1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。
鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。
当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场洽谈业务。鲁冠球说:“那我们就在场外摆地摊”。他与供销科长就把带去的万向节，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。好!那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。
鲁冠球深有体会说:市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。
鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。
1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。事实证明，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。
“现在我们厂是搞股份制了，办起了农场。养鳗场、蛇场、商场，工农商都有了，人均收入8000元以上，江南乡村是富了些。今后我厂要开始第二次创业，把现有的集团股份公司，从劳动密集型企业建设成为世界第一流的高、精、尖技术密集型大企业;要加快改革发展步伐，再扩大规模，向大西北进军。要把企业的部分资金投入到大西北去，到那里去办万向节厂，去发展经济。”这就是鲁冠球的胸怀，一代农民的胸怀。
鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢?他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式——
按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。
按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高;无效劳动，就不给奖金;如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。
按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。
鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布:以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市(县)甚至越出市(县)界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。
他对发挥人才的作用非常重视。他说:对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。
为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布:“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。
