在资金问题上，李书福创造性地推出了一个“老板工程”，其宗旨是股权与经营权不分离，鼓励浙江当地民企投资吉利生产、配套体系。由于吉利本身号召力不够，国内的契约环境又不足以令老板们放心大胆地把钱直接交给李书福。因此这种股权与经营权不分离的做法很符合当时老板们的胃口，很快为吉利解决了上市前的资金缺口问题。虽然这一工程带来一系列管理问题，但后期通过诸多变革，负面因素已经基本消除。
在人才问题上，吉利花小钱办大事，大范围聘请高校汽车专业毕业生以及汽车企业退休人员。同时，自办吉利大学，为企业输送熟练技术工人以及产品开发人才。这样做不仅实用，而且成本更低，也完全符合吉利发展初期的要求。吉利的这条人才链条随着吉利大学的逐步正规而变得异常牢固。
在技术研发方面，吉利可以称得上国内搞“逆向工程”的鼻祖。所谓逆向工程，就是把别人现有的产品拿来，拆解模仿之后，变成自己的产品。最彻底的逆向工程是把对方的整车、零部件造型全部测量后，用计算机计算出这些产品的数学模型，同时检验模拟产品的材质，根据这些关键信息交付生产。在大量自主逆向工程之后，吉利积累了比国企更多的研发经验，这些经验帮助吉利逐步摆脱模仿。
吉利在游戏规则上的创新，对于国内汽车行业而言，同样是意义非凡的。事实上，吉利揭去的是罩在汽车工业身上那身吓人的老虎皮，扒掉这层皮之后，用李书福的话讲就是：汽车行业无非就是一个机电一体化行业而已，没什么神秘的。
吉利发展的三大驱动力
如果总结吉利从无到有，走到今天的成功经验，不外乎在对品牌的提升、对市场的占领以及融资、补血等三大驱动力方面的持续努力，如图1所示。
第一，对品牌提升的驱动力。由于从低端切入，廉价的形象难以赚到足够的利润，因此，吉利必须不断致力于品牌溢价能力的提升。10年来，吉利不断在这方面进行努力。
开始，他们学习当年丰田推广雷克萨斯的方法，搞分品牌管理。2002年，吉利收购了上海杰士达，并借此推出华普品牌，试图利用“上海制造”这个标签提升自己的定位。但这一招收效不大，主要是当时吉利还未走出依靠价格竞争的怪圈，再加上华普的产品仍然不怎么美观，因此在推出吉利金刚后，吉利在华普上的投入逐渐萎缩。
此后，吉利开始关注产品质量的提升，毕竟从长远看来，产品品质总是先于品牌提升而提升的，而提升产品质量，首先需要提高的是产品设计品质。光靠逆向工程是很难做到这一点的，必须从源头上解决产品设计这一问题。为此，一向“抠门”的吉利痛下决心，拿出2200万美元与意大利某汽车项目集团签约，由国外设计公司为吉利开发一款新车。此举的收效随着金刚、帝豪等车型的上市开始显现：从2005年以后，吉利产品开始体现出一定的品质感了。
在产品质量提升后，分品牌管理的议题再次被提上桌面。由于华普的教训，吉利对分品牌操作也显得更加成熟，帝豪品牌便是这次变革的产物。此举将吉利的价格带成功推至10万元以上区间。
对品牌提升贡献更为直接的办法是——到欧洲收购一个老品牌。吉利也一直在寻找机会。早在2006年12月，吉利就曾有过一次海外收购的处子秀。吉利控股(0175.HK)以注入资产方式取得英国锰铜控股23%的控制权。英国锰铜成立于1899年，主业为出租汽车的生产和销售。不过在英国锰铜技术基础上成立的上海英伦帝华项目，并没有在中国敲开政府采购的庞大市场。数据显示 ,在中国落地一年的TX4项目，仅卖出了14辆车。此后，吉利又以闪电方式收购了澳洲变速箱制造企业DSI。这两次收购可以算是收购沃尔沃之前的练兵。
终于，吉利等到了2010年3月28日。这一天，他们成功收购了沃尔沃的全部股权，这笔交易的金额为18亿美金。此外，吉利还为沃尔沃准备了10亿美金的流动资金。这是吉利在品牌提升层面最大手笔的动作，这笔交易所带来的品牌力提升将在未来数年内逐渐显现。
第二，对市场占领的驱动力。根据吉利汽车的年报显示，2009年该公司共销售汽车326710辆，同比增长60%，在国内乘用车市场中排名前十，市场份额大约是国内乘用车市场的4%。这一成绩对于10年前还“一无所有”的吉利而言真是一个奇迹。占领市场最大的目的是为了吉利“滚雪球”式的发展造血，只有市场份额提升了，才能快速收回投资，不断扩大规模，进而降低成本。从这一点上看，吉利对市场份额的渴望程度要远远超出那些财大气粗的合资品牌。
而获取市场份额最关键的是要做好两件事：不断推出新产品，并完善现有产品，完善对销售系统的管理。在产品研发方面，正如前面所说，一开始吉利的确是在做模仿秀，但逆向工程的同时，吉利逐步掌握了产品开发的精髓，使得这支开发团队拥有更多的实战机会，在国内品牌中，吉利的产品推出速度仅次于奇瑞。正是这种反复的实践造就了这只团队的“早熟”。
在销售管理上，与强势合资品牌不同，吉利为了获取市场份额，将最大利润留给了经销商。例如2002年，卖一部吉利车经销商可以拿到1500元的返点，而吉利自己拿走的利润则只有几百元。不仅如此，吉利对经销商资金投入、店面建设等方面的要求也远低于标准4S店的要求，这使得吉利的销售渠道得以快速扩张，为市场份额的提升创造了更为有利的条件。
第三，融资和补血层面的驱动力。吉利对沃尔沃的收购资金是18亿美金，而收购对象的年营业额相当于吉利的4倍，单靠自有资金的积累，吉利根本不可能再拿出这样一笔巨资。完善的融资渠道，对于迫切需要扩大规模的吉利是必不可少的一环。
事实上，自1997年开始生产汽车以来，资金短缺就成为吉利发展的一个瓶颈。吉利在4个汽车基地上初期建设就投入了21亿元。如此多的资金消耗，吉利必须完善融资渠道。
