其实绿城已经不是第一次身处险境。在此前的两次宏观调控中，宋都凭借着政策的掉头而化险为夷。也许正是如此，绿城此后变得更为激进。
最戏剧性的一次豪赌发生在2009年5月，一笔即将到期的4亿美元的高息债务，曾将绿城逼进破产清算的危局。最终绿城通过发行20亿元的信托计划获取资金躲过这劫，并因中国政府随后的救市计划，成为当年楼市的最大赢家之一。
但这次发轫于2010年4月的楼市调控持续时间之长，超出了所有人预期，并导致了中国经济的增长发动机之一的楼市似乎即将“抛锚”——就连万科地产一位高管前不久也对朋友诉苦，“2011年尽管卖了1200多亿，但基本上都支付给早几年的地价款和工程款，万科也有资金缺口，2012年的主题词就是保命。”
2011年骤然冰封的楼市，更让宋卫平措手不及。绿城所重点布局的区域，如杭州、上海、南京等，都是限购城市，“2011年杭州市场萎缩了一半，这也意味着房地产企业要死一半。”宋卫平感叹。
尤其雪上加霜的是，绿城的项目定位在高端住宅，而这部分消费群体恰恰是政策限购的对象，“我们的客户都是买过一套两套房子的，于是这轮调控对绿城就首当其冲了。”绿城集团副董事长寿柏年这样向南方周末记者指出。
似乎不难得出如下结论：如果2009年没有拍下那么多地王，宋卫平今天的日子可能会更好过些。“绿城问题在于摊子太大，老宋没必要把自己搞那么累，且绿城品牌在浙江省外还是不够强势，过于聚焦高端住宅市场，让他们降价卖不动。”孙宏斌对南方周末记者说。
2009年楼市的狂热和绿城业绩的爆发，给了宋卫平错误的信号：凭借着超越万科产品的口碑，举债拿地不断扩张下去，或能在三五年内规模超越万科。
2009年，杭州总价地王前十位中，有4个出自宋卫平之手。在借贷方面，绿城也更是大胆，积极利用信托杠杆取代债务杠杆，截至2011年上半年，其债务已从2010年底的350亿元增至393亿元，一年内到期的债务高达135亿元，资产负债率高达87.7%——热爱围棋与桥牌的宋卫平显然在赌。
但很快，曾经重金拍回来的土地，也变成了一种负担。
“不转型、应变， 绿城未来只有死路一条”
绿城可能是中国最出色的高端住宅制造商，但可能不是一流的营销和成本控制高手。绿城产品生产和销售周期是万科的2倍，且在土地成本投入上，亦远远高于同行。
过去一年，在中国大房地产企业里，绿城堪称关注度第一、负债率第一、危险程度第一。对此，宋卫平也有过反思，绿城到底该如何面对滔天的负面消息。“我曾经发表过一些不合时宜的言论，得罪了一些人。以后绿城没有别的，唯有坦诚和透明，只望绿城能安安稳稳地存在，不再成为新闻话题，慢慢调整与转型。”
相对于各种谣言给宋卫平及绿城所造成的影响，绿城在跨越式发展中暴露出的产品线过于单一、毛利低周转低、对行业复杂性和调控政策过于依赖宋的判断等，才是其真正的硬伤。
“宋是绿城的领袖和灵魂，绿城的理念及实践都是由他来主导——按他的话来说，绿城把生存问题解决后，我们就要追求理想主义，把住宅当成文化产品而不是工业产品来制造;我们不打高尔夫，不去干嘛，每天在工作，办学校、办医院、支持中国足球，把赚到的钱能够回馈社会。”寿柏年如是说。
某种程度上，毕业于杭州大学历史系的宋卫平跟乔布斯有点像。对产品苛刻、偏执，是公司里的暴君。在与南方周末记者的几次交流中，他多次提及——“人生短暂，像我这样五十多岁的人了，能做的事情非常有限了，只希望能更快地让更多人享受城市文明。”
绿城可能是中国最出色的精装住宅制造商，但不是一流的营销和成本控制高手。尽管绿城旗下房子均价20470元，堪称全国品牌房企最贵，但为了把房子打磨成艺术品，绿城产品生产和销售周期是万科的2倍，且在土地成本投入上，亦远远高于同行。
2月1日，一张绿城项目利润饼图在微博热传，该图显示绿城售价2万元的项目，净利润只有12%，而土地费用占到22%，税收占11%。这被认为是一个地产从业者发的牢骚，但事实上，因为使用建材用料的苛刻及土地成本的昂贵，绿城造价成本远高于其他发展商，净利润也远低于其他发展商。“我们大部分项目只有10%的利润，真是没空间降。”宋卫平反复澄清这一点。
尽管业绩反复波动，但业界对绿城的判断是：背靠着诸多有钱的合作伙伴(甚至包括中国投资有限责任公司)，宋卫平肯放下身段牺牲几个项目，调整现金流，渡过这一关并没有很大问题。但是，即便绿城趟过这一关，这个赌性十足的领袖又能在多大程度上汲取过往教训呢?
“中国房地产过去十年所遵循的增长模式已渐行渐远，暴利年代早已结束，如果不转型、应变，绿城未来也只有死路一条，谋生向来艰难，绿城本可以更稳健些。而人，总是要顺势而为。”宋卫平说。
