“它是个巨大的烂摊子!”这是对冲基金投资家比尔·艾克曼(Bill Ackman)对惠普现状的判断。
两个多月前的9月23日，惠普董事会突然炒掉了前任CEO李艾科(Lo Apotheker)，并把惠普过去半年来的股价下跌、决策混乱……都归咎于这个德国人。但惠普董事长雷·莱恩(Ray Lane)恐怕忘了，8月，他还在媒体前力挺李艾科，称其只是在还前任CEO的债。
接替李艾科的，是明星女CEO、号称“电商教母”的梅格·惠特曼(Meg Whitman)。惠普董事会希望，她能以“强大的领导力、执行力和沟通力”恢复投资者的信心。
新CEO惠特曼信誓旦旦，努力试图在投资者面前重塑一个“战略清晰、坚定又富有活力”的惠普形象。比如，惠普原计划在2011年年底前对惠普PSG(信息产品集团，主营PC业务)的最终命运作一个决断，但在惠特曼上任后，“大限”被提前到了10月底。
事实上，在惠特曼到任的第二天，惠普董事会便已开始修正李艾科时代的战略。9月24日，莱恩公开表示：“我们为什么要剥离或放弃430亿美元的PC业务呢?这项业务按盈利能力计算是首屈一指的。”但10月初，惠普仍出资120亿美元完成了对英国软件公司Autonomy的收购，这是李艾科时代就已确认的交易。
虽然，海外媒体报道称，惠特曼上任后，一度认真考虑过继续执行李艾科制定的战略路线，即放弃硬件业务，但她10月28日的最终表态与莱恩一致：“惠普已经客观地评估了拆分PSG集团业务对战略、财务和运营方面的影响。很显然，留下PSG是对消费者、合作伙伴、员工以及股东的正确选择。惠普将继续保留PSG业务，这样我们会更强大。”
11月22日，惠特曼还表示，惠普将在12月初就WebOS(一个基于互联网的操作系统，惠普曾计划将其应用于手机、平板电脑、打印机甚至PC)的未来做出决定，并在2012年上半年向投资者公布惠普的整体战略方案。2012年，被惠特曼定义为惠普“重启和重建的一年”。
现任惠普总裁兼CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)
12年，又回起点
自8月18日惠普宣布“考虑剥离或出售PC业务”后，惠普中国多位内部人士便不约而同地表示，对他们个人而言，“分拆”是更乐意接受甚至更期待的结果，因为PSG将获得更大的自主发展空间、更快的决策和响应市场的速度。
这是否可以理解成为，对于惠普庞大而臃肿的组织体系，惠普PSG其实也早已厌倦?
2010年，惠普中国发生的那次著名的“3.15”质量门和售后服务风波，其实是整个惠普组织体系效率低下的一个缩影。当时，对惠普中国PC售后服务体系的指责，几乎全部都集中在PSG部门，但惠普中国内部人士称，PSG其实是有心无力，因为售后体系很大一部分掌握在EB(企业服务集团)手里，而且这是惠普的“历史遗留问题”，很难解决。之后惠普中国新增设了“全面客户体验部”，这个部门和原有的服务部门并列，直接向惠普全球副总裁、中国(含香港)信息产品集团总经理张永利以及亚太区和全球客户体验部汇报。该部门的职能顾名思义，就是对于服务方面的突发事件应急处理、规划和推进与提升用户体验有关的工作。但值得注意的是，其首要职能是对“原有服务团队进行管控”，即其实际上是惠普中国应对PSG和EB交错的售后服务体所导致的危机，所给出的解决方案。
需要注意的是，“全面客户体验部”是一个打补丁的方式，而非对原有体系的不合理之处进行根本性的变革。这或许是一个短期内就能立竿见影的措施，但无疑在客观上又进一步增加了组织内部门的数量和复杂性。对管理者而言，这有点像玩多节棍，每增加一节棍子所带来的操控新难度，不是“加了一个一”那么简单的数字逻辑。
其实，惠普的高层们在12年前，甚至更远的年代就发现和面临着类似的问题。
1997年和1998年连续两年，惠普的营收都远远落后于市场预期，发展陷入停滞，原因当然是多方面的，但一个非常核心的问题是，惠普成长过程中形成的庞杂业务和分权文化。
惠普从创立之处的组织结构就是以产品为导向，两位创始人会给工程师充分的发挥空间和资源，一旦发明的产品获得成功，工程师会被允许创立一个独立的业务部门，并成为业务经理，而这个部门拥有自己的资源和损益表。
到1999年，惠普已拥有大大小小87个业务部门，并各自为战。由此带来的问题是，一方面，企业资源很难集中面对一点突破;另一方面，组织内部似乎也无法形成合力以为公司整体的绩效而努力。时任总裁路·普拉特(Lewis Platt)就抱怨过，每个星期，他都要把很多时间花在和电脑业务截然不同的业务部门上，而电脑业竞争对手的CEO就不需要考虑这个问题。
1999年7月接替普拉特的卡莉·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)，后来也在自传中描述过惠普面临的问题：“官僚作风严重，组织文化根深蒂固。”卡莉称，到公司不久后，在她和高管们的第一次会议上，首席财务官鲍勃·韦曼甚至不了解整个公司的运营状况，因为四个业务集团的首席执行官都有各自的首席财务官，平时并不直接向韦曼回报，而且“这些主管并不觉得自己有义务为公司的总体业绩做贡献，他们只为自己的工作计划负责”。当卡莉和一些部门的主管商量让他们创造更多的业绩以补偿有些部门业绩不佳的局面时，马上遭到了强烈的反对，卡莉觉得“惠普仿佛成了四大业务集团之上的甩手掌柜”。
卡莉认为，87个业务部门各自为战，结果就是企业内部“加重内耗和重复生产”及客户体验的缺失：每个部门都有各自的人力资源、营销、研发和财务部门，甚至经常出现有不同部门各自研发同一产品的情形。因此，她决定把87个独立的业务部门整合成为17个，如所有生产电脑的部门整合成为一个，研发主要依靠两个核心的科技团队。卡莉还表示，惠普的各部门之间应该改变过去那种“纵向命令链”的体系，学会“横向协作”。同时，出于优化和节约资源的考虑，卡莉的变革还包括，跨部门横向分配资源，比如把所有的销售队伍整合成为一支，统一面对客户。而在2001年并购康柏后，2002年新惠普被重组为四大业务集团：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像集团和专业与支持服务集团。
