在苏盈福上任之初，朱新礼就已经在内部打了预防针：“老员工跟着汇源一路走过来，都是有功之臣，但不准居功自傲，要谦虚求教;新员工，不论出身，到汇源是一个新开始，也不要当救世主，否则立刻给我走人。”说到此，他总是挂着笑容的脸难得拉了下来。
对苏盈福不想再用的员工，朱新礼也会充当缓冲带，将其调到其它机构，“把谁裁掉，我觉得都太残酷了，我不愿意那样做。调开，矛盾就解决了。”
赵金林认为苏正在努力适应汇源：“在中国做企业，毕竟有中国的特色，不仅是做企业，你要对整个的这种环境、文化，包括方方面面的关系可能都得考虑进来，怎么样把你那套做法和中国的具体环境和特色联系起来、融合起来，这是需要去解决的。现在看来，他也正在逐步认识这个问题。包括这次所谓的瞎果风波，他考虑问题，处理问题，也还是比较细的。”
但外界依然不无担心，做饮料，苏盈福过去并无经验，为何放心把汇源果汁交给这个人?“知道为什么吗，”朱新礼用大拇指指了指自己的胸口，“我自信。”
“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。(说明)我没有把他沟通好，控制好，把他协调好，但我觉得我还是有这个能力的。”朱新礼说。
已经61岁的朱在公众场合总是一头黑发。但这次出现在《中国企业家》面前的他没有掩饰自己的白发，“头发怎么白了?过去把信心留给了你们，现在我把信心收回来了，留给我自己了。”又是典型的朱氏自嘲。
当记者问及，针对过去产品线“摊子铺得太大”的弊端，在苏盈福上任后，朱新礼是否准备彻底做做减法?朱新礼停顿了一下说：“现在要加法减法一起做。”
昝慧昉 zanhuifang@iceo.com.cn
房煜 fangyu@iceo.com.cn
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附文
汇源销售变法
可口可乐收购的光环效应正在逝去，汇源必须自己重新“吆喝”起来
文_本刊记者 昝慧昉 编辑_房煜
在朱新礼的办公驻地，有一条长长的走廊，两侧的玻璃橱窗内，摆满了收集来的几百种中外饮料瓶，一眼望去色彩斑斓、琳琅满目。好像一个世界饮料博物馆。
这只是朱新礼众多私家收藏中的一种，朱新礼还有一个“石头收藏室”和一个“名酒收藏室”。前者收集了大大小小形态各异的山石，因来自山区，他对石头情有独钟。有些藏品即使见多识广之辈，也不禁连连称奇，后者则是各式各样的酒瓶。对于这些收藏，朱新礼强调自己只是“偶得”，没有刻意收集，也不会玩物丧志。
朱新礼自己常说，“与其占有财富，不如占有资源。”打开汇源产品目录，你会惊讶于这家企业竟然拥有如此众多的产品。有一年汇源内部统计，发现旗下有将近600个品种，多数都是果汁产品，对应着朱新礼通过各地布局收罗的丰富水果资源，丰富程度并不比他的石头和酒瓶逊色多少。其中包括“真鲜橙”、“全有”混合型果蔬汁、王宝强代言的“奇异果王”等，这些似曾相识的产品，有一些在市场上已销声匿迹。
产品不同，往往需要交给专门的团队和渠道去运作。而汇源习惯把这些放在一起做，希望能资源共享，事后却发现常常事与愿违。“很多新产品推的时候过于仓促，前期调研不够，推出后，团队又缺乏耐心，没有持续推进。遇到问题，就缩回来，再新推一个产品，不行，就再换产品上。结果经常顾此失彼，新产品还没推成功，老产品也活得不快乐，(结果)新产品也没活下去。”朱新礼反思。
关于汇源是如何做产品和品牌，胡世明有亲身经历。他现担任东方盛思营销顾问机构总经理，曾经是汇源集团营销策划总监。离开汇源多年后，2011年，汇源启动对旭日升的收购，胡应邀主持收购后汇源对该品牌的系列策划工作。
接到邀请之初，胡并不理解汇源为什么要收购旭日升，因为重新扶起一个已没落的品牌，要付出的代价和心血并不亚于打造一个新品牌。何况当时中国茶饮料市场已进入瓶颈期，增长势头有所放缓，销售排名前十的品牌占据的市场份额超过96%，其中康师傅一家的份额就已经接近50%，加上统一，两者合计占领份额在一二线城市接近80%。
但汇源之意其实并不在旭日升，朱新礼之所以出手有两个原因：衡水市政府为汇源在衡水投资并收购旭日升品牌给予巨大的配套性政策扶助，打动了朱;另外，汇源当时为筹备果汁果乐新品上市，投资上马了许多具有国际领先水准的加气饮料生产线，旭日升当年红遍全国的冰茶产品，就是这种加气型饮品，汇源可以借机“试水”。
也因此，汇源并未在旭日升身上投入多少资源，包括市场启动也要求从年度项目总销售贡献中计提35%来支付，前期拨给项目组的市场启动经费只有区区200万元。项目由新组建的茶水事业部单独运作，在销售网络上也要从零开始。这个从开始似乎就注定要失败的产品，在上市7个月后，随着项目事业部的撤销合并也逐渐消失了踪影。
低浓度果汁新产品表现不佳，也是这四年来困扰汇源的难题。本刊调查发现，其根本原因在于渠道管理欠佳。
9月，在武汉市人流密集的江汉路步行街上，卖饮料的摊点星罗密布，但你很难找到汇源的产品。卖饮料的摊主们都有同样的答案：“汇源不好卖，我们不进它家的货”。
