然而，人力和产品上大手笔的投入，不仅未能给汇源带来“及时雨”，反而造成了亏损。2010年上半年，汇源果汁实现销售额14.8亿元，同比增加68.4%，毛利率增至36.8%，但净利润却亏损了7224.7万元。究其原因，恰恰是因为推新品和加强销售队伍建设，令营销费用增至6.6亿，占比高达44.5%。
“汇源进入低浓度果汁市场晚于竞争对手，加上产品缺乏差异化的特性、渠道建设和营销能力不足，尚无力打破已经被瓜分的市场格局，从而制约了汇源在低浓度市场的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华对《中国企业家》表示。
雪上加霜的是，随着负债率激增，2010年9月，这家中国最大的中高浓度果汁生产企业被指债务违约。负债比率由2009年底的28.8%升至2010年6月底时的70.3%，明显超过了银行贷款的相关限制。后经过与18家贷款银行协商，才将问题解决。由此，其资金链吃紧，也为外界周知。
对于自身的优点和弱点，朱新礼有着客观的认识，他承认自己不善于市场营销，销售不给力，一直是汇源业绩难以提振的关键因素。他并不回避这个短板，对《中国企业家》直言，“在销售上，我真的是一个小学生”。
他举例说，上小学时，自己随父亲去赶集，准备卖掉带去的两筐萝卜。到了集市，摆好摊，父亲有事走开一会，留下朱新礼独自看顾摊位。他觉得不好意思，不敢面对路人，生怕被同学看到自己在卖萝卜。对自己童年的羞涩，朱新礼归结为“天生不适合卖东西”。
他觉得自己只适合做上游，“卖果浆，我只有一两个客户，挺好，不用吆喝，靠的是慢慢建立信任。但让我去面对全国消费者，让更多人买汇源果汁，这不是我的强项，是我二十多年来(面对的)很大的一个挑战”，谈及此，他颇有些无奈。
有分析人士认为，根据朱新礼早年创业历程可以知道，他起初做果汁出口，后大施财技，通过数次联姻整合外部资源，靠个人胆识和魄力把汇源做到中高浓度果汁市场第一名。但是，他已无力把汇源推的更远，因为他更擅长做B2B的生意，并不擅长指挥终端市场的肉搏战。
因此把上市公司卖给可口可乐，除了获得巨额资金，更重要的是，让汇源进入可口可乐全球采购系统。朱新礼告诉《中国企业家》，汇源和可口可乐在收购协议中约定，“交易达成后，可口可乐把汇源浓缩汁纳入全球采购范畴。可口可乐在全球范围内必须使用汇源浓缩汁。”
这样，朱新礼可以让汇源回归他本人熟悉的轨道，即使下游仍旧销售不振，依靠可口可乐全球合作伙伴这样的身份，汇源集团也可以活得很好。
他对《中国企业家》这样回溯他的想法：“我拿着几十亿美元，还有我的旧部，他们被可乐培训了两三年，回来的话，第二个、第三个果汁品牌又出来了。如果有人想单独做果汁我也会支持。”
但现在，汇源要想走这一步，必须依靠自己的努力。需要浓缩汁的饮料巨头们在中国耕耘多年，早已有了自己固定的供应商伙伴，这样的合作一旦达成很难被打破，没有了可口可乐这个下家，汇源要重新建立稳定且需求可观的客户并不容易。
天地壹号饮料股份有限公司是汇源的客户，浓缩果汁被用于果醋饮料，这家公司的董事长陈生告诉《中国企业家》：“汇源浓缩汁并非天地壹号的首选，汇源也并非浓缩汁行业内的领先企业，其价格相对其它几家供应商要高，之所以选汇源，主要因为其产品特性更符合公司果醋产品发酵的需要。”
当发现自己在市场竞争环节、客户关系环节都已经不占优势的时候，朱新礼只好坚定地挥师上游，在跨国巨头还未深入中国腹地时，占据更多的资源和先机。不知喜欢读毛选、招聘过大量退伍军人的朱新礼，是否从红军当年的“北上”中受到了些许启发?
自我归位
不过，现在汇源所能做的最大改变，仍旧是如何“解放”朱新礼。
事实上，朱新礼在公司内部并非以和蔼可亲著称，即使是对元老，也会有很“凶”的时候。熟悉朱新礼的人，又都知道他“刀子嘴，豆腐心”。赵金林认为典型的事例有两个，一个是地方政府的“人情投资”，曾有山东某地邀请汇源投资，朱新礼考察后也认为投资并不合适，但转念一想，汇源毕竟是“山东出来的企业”，还是不顾劝阻，投了。另一个例子是，有名员工曾在汇源“四进四出”，外人觉得不可思议。但朱认为，出去再回来的，会更珍惜机会。在赵金林的记忆中，朱新礼似乎没有主动开口辞退过哪个员工。
念旧情，朱新礼结交了许多朋友，积攒了好口碑，让他在遇到困难时总有人“拉他一把”，但也给他在企业管理上制造了难题。汇源曾被指摘家族式管理，其下属多为山东人和退伍军人，这样的团队对朱新礼和汇源忠心耿耿，但他们织就了人际关系的大网，也困住了汇源。“那些人无法帮助朱新礼完成管理上的需要。”一位和朱新礼交往甚密的官员说。
这些年，朱新礼一直在找这样一个人，“能和我有一些碰撞的人，他应该更有个性一点”。这本花名册上曾经出现过为赴港上市请来的首席财务官吴育强、曾被统一集团派驻汇源，后加盟健力宝又返回汇源的李文杰，但最终都并非朱要找的“Mr Right”。
2012年11月，朱新礼找到了苏盈福。这个马来西亚华人曾是李锦记的CEO，以“杀尽官僚”的管理风格著称。
当外界还在猜测朱新礼到底能给他多大的权力和支持时，苏盈福已开始了大刀阔斧的变革。过去汇源按照事业部划分组织架构，苏盈福上任两个月后，撤掉了所有事业部;朱新礼将市场分为二十个大区，并成立了七个特区，苏盈福解散了七个特区，重新将市场划分为七个大区。苏还非常关注利润，要求销售人员砍掉影响利润的环节。
“他在销售方面的能力绝对超过汇源所有销售人才，包括我。我给他的授权空间也很大。”苏盈福的铁腕做派，得到了朱新礼赞赏和支持。后者招聘新人年薪给到百万，朱新礼也不过问。他只是告诉苏盈福，如果遇到问题、有困惑，就去找他。
