不管出于什么原因，谢宏已经谢幕，而后谢宏时代的贝因美何去何从?婴童全产业链之梦如何延续?蹊跷的是，现任董事长黄小强之前，还有一位叫朱德宇的董事，曾担任过9个月的董事长，但很快提出辞职。最后，指挥棒交到了黄小强手上。而黄小强还兼任“杭州电联农业生态”和“余姚科兴塑料研发”等两家公司的董事长。为此，黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上，均遭投资者质疑，认为其不能全心于贝因美事务，黄小强两次回复也基本雷同：“公司之前人事变动为个人原因，目前公司生产经营一切正常。”
如果“一切正常”，为什么现在贝因美要出售婴童用品?黄小强的话，与现实存在矛盾。
拷问模式
黄小强只是谢宏意志的继承人，因此，问题的核心，仍然聚焦于谢宏此前留下的人才、技术、经营体系和策略，以及应对外部同类竞争企业的筹码上。这些因素中，到底哪个环节出了致命问题?
在人才的量化反映上，尽管贝因美在2012上半年董事会报告中自认做了很多努力，但从技术人员、管理人员、销售人员等数量，以及他们对全员的占比上，均和2011年持平，说明其人才数量没有根本变化。尤其是技术人员仅高于财务人员比率，为3.98%，且全部集中于奶粉业务。在人才结构上，谢宏之后接班的黄小强等高管的从业背景，都和婴童行业无关。
技术上，主要看贝因美的精力到底在哪里。遗憾的是，我们在2011年和2012年上半年的财报中发现，贝因美的技术研发投入，全部集中于食品业务，而用品业务丝毫没有提及。
从人才和技术的真实现状看，是否和贝因美全产业链梦想相去甚远?不是。谢宏深知，贝因美起家和强项是在食品业务，而非用品业务，他按照微笑曲线分别做了两种区别性规划：食品业务是一张完整的微笑图，即从生产到技术和品牌，贝因美全做;用品业务，将生产、研发全部外包，自己只做品牌和渠道。
对于用品业务，谢宏希望借助OEM力量，来完成产业链上端的制造环节，这不仅使得贝因美在该业务上节约投资，同时规避了在人才、技术上的短板。另外，通过和几百家专业的婴童代工企业合作，可以借助它们优质的产品，与好孩子、贝亲等中外婴童竞争者进行对抗。
接下来，贝因美就是把精力主要集中在对产业链的订单要约，以及通向市场的运营环节。
那么，“产业组合—生产制造—商业模式—零售终端”这条运营系统的设计上，贝因美是否存在问题?
产业组合上，谢宏之前已归纳明确：食品和用品共举。《经理人》调查，这条链上的品类多达12类，还不包括每类产品的多个型号、款式，由此可孵化出超5倍以上的产品链规模。以如此广袤的产品链，在代工企业制造期间，贝因美又如何进行严密的有效管控?
《经理人》找到了一家为贝因美生产口水巾的厂家—常州威尔，这家公司的总经理孙瑜表示，之前接过一笔订单，现在很久不做了。但《经理人》发现，贴有贝因美LOGO的口水巾，却挂在该公司销售网站上，也就是说，谁都可以直接找到威尔购买贝因美的口水巾。这就带来一个疑点：贝因美OEM工厂 ，不仅为贝因美生产，还能自行销售?类似的问题，还涉及奶瓶、水杯、服装等多个产品线。直接的后果就是，贴有贝因美LOGO的部分婴童用品，可能通过代理工厂直接被“窜货”到市场。
如果说“产业组合—生产制造”第一链，出现了疑点，那么后端的“商业模式—零售终端”是否也存在问题?
贝因美的产品链，实际分为有形产品链和无形产品链。有形产品链，即12大类产品，而无形产品链中，包括了生活馆、亲子映像馆、冠军宝贝训练营、亲子文化博物馆和营业现场概念馆等服务产品。迄今为止，无形产品链扩张缓慢，最大的1家是在北京，且开于公司上市前的2008年3月。
在“商业模式—零售终端”上，贝因美主要采取三种策略：比因美特孕童用品、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆。它们共用一种商业模式：通过加盟或自主经营，进行服务+产品的整体销售。其中，最核心的就是加盟模式，据最新公开资料，贝因美在全国的加盟网络达1000多家。按理说，拥有如此庞大市场资源的贝因美，大可源源不断地行销其产业链中全套商品和服务，但为什么婴童用品出现巨亏?看来，零售终端是最大的问题核心。
渠道之殇
1000多家加盟店，是谢宏经营食品业务时逐步建立起来的，但“成也萧何、败于萧何”。
贝因美在婴童食品上的优势，得益于袭用1992年至今的“农村包围城市”战略，其势在于广袤的全国地级市、县，及一线城市的边缘区域，而贝因美在这个市场上多数的终端零售商，实际属“小、快、灵”夫妻老婆店。这些小店，尽管集体向贝因美贡献过市场利基，但随着形势的变化，他们与贝因美的关系出现了新的变化。
为弄清终端经销商和贝因美如今的关系，以及他们何以未能像过去那样，再次拉动贝因美婴童用品市场，《经理人》遴选了贝因美在上海、河北两地的经销商做实地暗访。他们给《经理人》还原了与贝因美的商业关系真相。
我们首先从网上查贝因美上海经销商名单，惊讶发现，仅区区8家，其中1家是冠军宝贝训练营，其他7家属实体销售，但全在边缘城区。《经理人》随机抽取1家在闵行区的实体店店铺，结果赶到那里发现，这家约30平米的店铺已易为服装店。
随后，《经理人》打通了店主留在网上的电话，对方叫王娟(化名)，3个月前搬到了2公里之外的七莘路上。然后，《经理人》再次赶去，以拟加盟贝因美的身份，向她咨询。交谈中，她表示，贝因美的生意难做，尤其是婴童用品。根据王娟的描述，《经理人》总结了她的烦恼，以及她和贝因美的“商业对峙”：
首先，贝因美的加盟标准已成“摆设”。在贝因美三种加盟标准中，比因美特、亲子超市和生活馆设有最低门槛，依次最低是50平米、200平米和1000平米。但事实上，即使低于该标准，贝因美也会授权经营。另外，按规定，加盟商的营业范围仅限销售OBM(贝因美自产)商品，不能销售竞品。但王娟表示，“加盟贝因美只是噱头，就是把店招改成贝因美，贝因美只关心你每月进货多少，不关心你有多少营业面积、是否还卖其他的竞品。”
