回归代理制
由于美的每个事业部都有独立的销售系统，如果代理商想购进不同的产品，就要跟不同的事业部打交道，而美的有着复杂的组织架构，为了应对繁杂的局面，实行归口管理。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等依然保留。新成立的美的中国营销总部管理此前的60个区域销售公司，其职能是营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司。原来的省级代理、市级代理和县级经销商，全都与美的各地的分公司对接，甚至一些经济发达的乡镇经销商都由美的分公司直接操控。
2010年年底，美的进一步推行这种新的营销模式，直营分公司将经销商的绝大多数仓库和团队接下，独立操作。
但实践证明，当时从管理型转向直营型模式，在促进渠道扁平化方面事与愿违，导致“机构臃肿”。同时，企业不得不面对当时白色家电行业面临的三大压力：成本提升、市场下滑和产能过剩。更有家电下乡、节能补贴等政策退出，房地产销售增速下滑，欧债危机阴影中海外需求锐减，都对美的的营业收入造成影响，使得美的电器的存货处于历史较高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。
2011年11月17日，美的制冷家电集团中国营销总部总裁陆剑峰的讲话，成为美的新一轮营销变革的标志，直接拉开美的大裁员的序幕—为以前的营销渠道变革不力买单。而美的大裁员的对象，销售队伍首当其冲。
借着大裁员的势头，美的日用家电集团将60余家区域销售公司中的50家恢复原先的区域代理商模式。陆涛分析说：“这一举措，体现出美的渠道再变革的决心，但裁员手段过于激烈，处理方式不够缓和，特别是大批应届毕业生在实习期就被直接裁掉，引起各种议论，给美的的公众形象带来负面影响在所难免。从处理方式上看，美的从一开始就没有好好考虑如何将裁员的影响减到最低。”
曾经，美的把管理型渠道变成直营型渠道，现在又将直营型渠道转为管理型渠道。家电行业独立评论家、中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌表示，这是美的对“渠道收权”模式的再度转型。“在美的实行大区域代理模式数年后，由于规模快速扩张，人员配备急剧扩大，导致不管是一级代理、二级代理、分销商，乃至终端经销商都有厂家人员跟进，在规模起来后，某些营销人员自然地躺在过去的成绩上面睡大觉，丧失了开拓和进取精神，成为寄生者。当美的进行小区域代理转型，扁平化销售渠道后，对那些人浮于事的岗位和人员必然有一个洗牌的过程。可以想象，这个过程必然会带来阵痛，但阵痛之后美的营销队伍会焕然一新，更好地为代理商服务，创造业绩。”
组织机构、渠道大调整，带来的是美的在2011年年末的大裁员风波，其调整幅度之大，意味着美的的转型压力之大。家电行业观察家刘步尘认为，近年来美的虽然一直高速发展，但有两个方面的实质性问题没有解决，一是核心技术不足，二是企业文化不健康。
弥补技术短板
近日，格力发布2011年年报，2011年格力实现营业收入835.95亿元，较2010年增长37.48%，归属上市公司股东净利润52.45亿元，增长22.67%。看着这一串数据，一贯与格力“卯”上的美的应该有所触动。在家电行业，将美的和格力放在一块比较能看出很多问题。
多年来，格力一直坚持专业主义，业务集中于空调领域，技术研发投入巨大，为技术导向型企业。而美的更多是“营销驱动”，其组织内部销售系统的话语权过于强大，导致研发部门相对处于边缘地位。
对于制造型企业而言，卓越的公司未来一定是靠产品提升的，而产品的生命力就是技术创新。一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。“在产品开发上美的一直都缺乏明确的战略引导。美的的庞大产品线在业内无人能出其右，现有40多个大类产品可谓涉猎深远，仅主产品线就几乎与国内所有知名家电企业进行正面交锋，这样的气势一方面让人佩服，同时暴露出决策者的短视。”陆涛说。
宽广的产品线，固然可以满足更多消费者的需求，但面临的最大问题就是核心技术缺失。本来，企业专注于一个领域的技术研发就要投入巨大，更何况几十个领域？由于长期将自己定位于“营销主导型”企业，美的的技术优势不明显。以美的实现跨越的2010年为例，虽然营业收入超过千亿元，但是研发投入占比却不到3%，而格力却达到5%。陆涛举例说，就算苹果这样技术给力的企业都是做熟不做生，更不要说吝啬于技术投入的美的，它杂而不精就等同于自掘坟墓，“挖坑给自己跳”。
的确，在中国家电业以“大冒进”出名的美的近年来为了追求规模扩张，在产品品质控制上有所疏忽，其电冰箱、紫砂煲、电磁炉、热水器、电压力锅等都因质量事故被曝光。
目前，在集团层面，何享健已经开始在美的内部建立技术创新体系，逐步取消部分低端产品。未来随着市场不断成熟，美的如何实现核心技术、工业设计领先，将是重大挑战。如果美的与竞争对手相比没有技术优势，就只能以营销之力竞争了。据悉，美的各部门都裁员，唯独技术部门增加了519人。显然，美的意识到自己的软肋。
面向未来
在基本完成白电产品线的布局后，美的没有停下自己的脚步，而是继续扩大产品线，成为国内产品线最长的家电企业。这种发展思路，使得美的只能在规模化扩张的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的发展模式让美的承受巨大的管理压力，却收获了行业内不算高的ROE(净资产收益率)。
业内人士普遍认为，美的日用家电集团在过去的几年里过度膨胀，但是毛利率和净利率偏低，对企业发展的贡献率不大。在制冷家电集团行之有效的合资销售公司模式，放到品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，就难以匹配了。
更重要的是，原本让美的风生水起的事业部制也因为规模日益扩大，超出其管理半径，导致局部失灵。近年来美的的组织机构日益膨胀，集团下属的美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，其四个业务单元又设置了近30个不同类型的事业部和分公司，染上“大企业病”。何享健承认，“大企业病”是企业做大做强后普遍存在的问题，美的在不同的时期有不同程度的表现。
