作为掌舵人，美的董事局主席何享健对美的的发展战略做出调整。2011年7月下旬，美的召开2011年半年度工作会议，确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。
这是自我审视的结果，多年来美的追求“规模增长”到转变发展路径为“注重增长质量”， 从“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展，着重提升品牌定位和溢价能力”，美的的自我革命颇有勇气。正如何享健所说：“唯有反思、变革，拿出措施去调整，才有持续的提升。”
在竞争激烈的家电行业，“唯一不变的就是变”被许多企业奉为圭臬，这句话苏宁不断提及，美的也不断提及。
事实上，在多年的发展过程中，根据环境以及自身的状况进行调整，已经成为美的快速成长的精髓。特别是当美的营业收入达到千亿级别而体量巨大时，及时调整和适应尤为必要。回顾美的这些年来的变革，并将其置于产业环境中，作为一个样本与其他企业的发展路径比较，才能更深入地理解美的在波诡云谲的家电行业经营的逻辑。
事业部制
多年来，美的一直在进行变革，在适应的过程中保持旺盛的生命力。这些变革包括业务变革、经营机制变革、管理体系变革、营销变革，以及产品技术变革。
1984年年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调过于耗电，属于国家限制发展的行业，市场尚未开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。很快美的就生产出第一台空调。在随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事实证明，就是因为此次变革，美的正式进入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。
2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的的白色家电产品线构建完成。在此过程中，虽然美的尝试进入汽车产业，2003年收购云南、湖南的客车企业，开始多元化发展。但是最终，因为与其整体发展战略相悖，美的果断放弃。
在管理方面，为了应对经营业绩大幅滑坡，1997年，美的进行事业部制改革。事业部制是一种分权制的管理方式，强调经营放权、管理灵活，对市场变化做出快速反应。总部让每一个下属事业部拥有经营权，各个事业部以利润为中心，其下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱平衡部门利益的纠缠，抽出身，从战略高度做出决策。事业部制变革，公允地说，美的的推进非常成功，美的迅速崛起，规模快速扩大，直至成为家电业的一个模式范例。而在此之前，因为采用中央集权的管理模式，美的管理落后，销售业绩难以提升。改革后，事业部的考核指标非常直观：销售业绩。
这种管理模式的变革，对美的的发展影响深远，甚至被很多业内人士认为是美的异军突起的主要原因。结果导向的考核方式深深地浸入美的的企业文化中，对美的的狼性文化形成起到了关键性的作用。
不过，美的的事业部制也不是一成不变的，而是一直处于动态的调整中。1997年1月美的成立空调事业部，7月成立风扇事业部。1999年，美的将饮水机、微波炉、电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部。2002年，美的又按照产品类别将家庭电器事业部一分为四，成立电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。美的调整组织机构，其内在的逻辑一方面是为了适应市场变化，另一方面则是权力的收与放，意味着责任和利益的转化与格局。
渠道变革
在渠道构建上，家电行业有三种传统的渠道模式，一种是沿袭多年的代理商模式，一种是海尔的工贸模式，一种则是以格力为代表的股份制销售公司模式。
股份制销售公司模式是当年格力在与强势的家电连锁卖场对抗博弈的过程中摸索出来的一种自建渠道模式，与经销商组建省级销售公司，然后通过销售公司建立零售店形成网络，其好处是制造商的话语权大大提高，相应地盈利能力较强。这种模式诞生后，效仿者众。美的即是其中之一。不过，因为美的的组织机构庞杂，其渠道变革是分步进行的。
2007年，美的开始探索由经销商代理模式改为“小区域代理+直营”营销模式，在全国范围内设立多家合资销售公司，由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资销售公司—经销商”。先是美的电器(即制冷家电集团)与全国各地的原一级代理商成立股份制销售公司，美的参股，代理商控股，美的输出品牌，提供人员及管理等政策支持。
美的组建销售公司，模仿的是老对手格力。为了掌控渠道，格力早在多年前就开始探索新的渠道模式。格力认为，与代理商合作成立销售公司，不仅能将渠道牢牢抓在自己手中，而且能团结一批核心代理商，形成牢固的厂商联盟。为了获得销售公司的绝对话语权，格力几次购买销售公司股份，最终成为控股股东。从小股东到控股，格力在销售公司真正拥有了话语权。
而美的设立销售公司的初衷，是想把厂家功能延伸至市场末端，取代代理商。但是实际上，代理商在当地经营多年，拥有丰富的人脉与资源，不是厂家随随便便就能接手和取代的。代理商提供的资金平台、服务平台、客情平台，有着无可替代的价值。例如面对卖场收费，过去代理商靠人脉几千元就可以搞定，但以销售公司的名义出面却要几万元。
在销售公司，代理商是董事长，有监督权，但是话语权较小，而厂家的大区经理是总经理，有控制权。这样一来，大区经理的权力一下子被放大很多，拥有的资源增加了很多。美的的企业文化是狼性文化，每个新扩展的品类上市时都要求翻番增长，而超常规的增长必然与当地代理商的利益相冲突。大区经理既是厂家代表，又是销售公司总经理，在这种情况下他到底代表谁？是应该听代理商的话，适度进货，量力经营，对出资者负责，还是应该听厂家的话，制造虚假繁荣，大量囤货，对美的高层负责？作为厂家外派人员，销售公司总经理无疑更在意的是作为大区经理的角色，为了达到厂家设定的目标而过多动用销售公司的资源，不惜犯规触线，制造虚假繁荣。
“这种由当地代理商与美的合资成立区域销售公司，再由美的向各区域销售公司输出销售管理人员的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的负责品牌管理的陆涛回顾当时的政策时说，“代理商的利润空间被美的强行压榨一空，大大地打击了他们参与的积极性，所以难以得到代理商的大力支持。”
