过去平安证券的内部质控隶属于投行部门，且三分之二的质控和内核人员来自投行核心业务骨干。仅在项目利益冲突时，有一定的回避安排，比如“北京区域的项目，内核人员选自深圳、上海的投行部门”。龚寒汀离职前，即在投行部门多年从事内审。
这种安排使平安证券在保荐和承销IPO项目时，形同一条效率极高的流水线，项目周转速度明显快于对手，但风险也不言而喻。平安证券董事长杨宇翔也对财新《新世纪》记者表示，投行业务发展到一定程度之后，需要更合理的制衡机制，前中后台相互之间有支持也要有制约。
“目前内控部门约20多人，包括从投行部门转过来一部分员工。有三分之二的内审委员会成员来自外部，比如会计师和律师等。”薛荣年说。内审委员会14名成员，形成轮动的两个小组，负责所有项目的内部审核。而内控部门的人员，在激励机制上与投行部门的项目利益分离，与公司整体效益挂钩，以激励内控人员对不合格项目说“不”。
值得注意的是，平安证券的内部变革也有着外部因素。其所在地深圳，聚集了国内最庞大的保荐机构群体，融资量占到全国市场的48%。类似胜景山河事件等问题的爆发，令深圳证监局对机构整改的迫切需求加剧。
2010年底，深圳证监局决定用一年的时间，在辖区内推行“投行业务专项治理活动”，发动深圳券商投行部全面自查，从项目组到部门到公司上下检讨。虽然事先明确“受教育，建机制，不处罚”，但证监局不时突击调查、现场检查，区内券商也不免“鸡飞狗跳”。“国信证券光自查小组就100多人，把整个公司都发动起来了。”接近深圳证监局的内部人士透露。
这个史无前例的活动受到证监会的高度重视，并要求会计部、发行部配合。“如果深圳券商的投行业务、保荐业务能够上档次，更尽职、尽责、到位，对整个国内新上市公司质量有很大的影响。”证监会内部知情人士表示。
由此，内核流程相对延长，项目周转速度或将放缓。对此，平安证券董事长杨宇翔表示，业务发展到一定的阶段后，公司“从效率第一”转为“更多地注重业务的内在品质”，另外“整个市场的节奏实际上也在放慢”。
而对于长期处于“354”(即三人干五人的活领四人的工资)文化背景下的平安保荐人代表来说，内外调整压力下，短期利益受波及，而对个体发展平台的重新审视显得尤为必要。
被约束的平台
相对平安证券目前接近400人的投行团队，保荐代理人达80多名，龚寒汀等人的去职并不动摇平安证券投行业务的根本。截至目前，平安证券的保荐项目承销家数和承销收入仍居行业之首。其经纪业务排名，也已从20名之外上升到第11名。
但在全力推动“单一客户”的服务理念的平安集团内部，平安证券的地位是另一番情景。2010年，平安集团盈利179亿元，而平安证券的净利润不足16亿元，贡献有限。
“在集团看来，平安证券不发展也行，发展慢了也行，就是不要再损害平安的品牌了。”接近平安集团的人士透露。在单一客户的服务理念下，平安任何一家子公司和集团的品牌声誉都是“一荣俱荣、一损俱损”。“损害品牌，集团股东不满意，董事会也觉得不胜其烦。”上述人士称。盛瑞生也承认，平安证券的内部改革确实考虑了“品牌”因素。
平安集团素以强势控制著称。无论是战略制定还是资源支持，子公司都有赖于集团的首肯。薛荣年在接受采访时表示，证券公司的人事、财务、品牌、行政等部门，均直接对集团的对应部门负责。有内部人士表示：“子公司的公章都在集团。”
在一系列调整之后，有平安证券员工表示，集团对于惹麻烦而利润贡献不大的平安证券，有短期内限制发展的意思。而资本金的约束成为口实之一。
在平安集团框架内，全资子公司平安证券的资本金补充，几乎全部依赖集团投入。但数年来，未见集团增加投入，这使平安证券在营业网点布局、自营业务、创新业务发展等方面受到硬性限制。眼见许多尚不及自己有优势的券商纷纷上市融资、充实资本金、激励员工，平安证券内部亦难免有唏嘘之声。
但目前阶段，证券公司确实不是平安集团的发展重点。盛瑞生表示，集团对资本金投入的原则是，只要子公司在市场上有自己独特的竞争优势，并且能够带来符合集团价值目标的投资回报，集团“资本投资是不会犹豫的”。而对平安证券的看法则是“这两年并不缺钱”，因此集团“不会给放太多的钱”，尤其投行业务本身资本需求有限，“就是个中间业务”。
因此，平安证券之前主要大力发展对资本金要求不高的投行业务，并取得巨大成就。但在“顾全大局”的思路下，此次内部调整除了规范流程和管理，也相当于再次重申，证券公司及其员工只能在“集团的框架内行事”，这也是保荐人代表最深刻的担忧。
就人才而言，投行一枝独大和集团审慎控制风格，使大量像龚寒汀这样“成长起来”的保代，很快上升到在平安的职业天花板，面临新的出路选择。
在集团利益、子公司利益和员工利益之间的博弈上，龚寒汀不会是第一个或最后一个选择退场免战者。在平安集团史上，这并不是一件新鲜事。就在不远处，平安集团刚刚控股的深圳发展银行(000001.SZ)，亦有不少中高层员工纷纷离职。
