市场攻坚战
关键词： 压强战术、价格战、过冬
企业诞生就要发展。而华为涉足的通信行业又是一个竞争异常激烈的行业，要么死，要么活。面对强手如林的国内外市场，年轻的华为怎么做？国际市场的规模突破对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。
华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。那么，华为又凭什么占据海外市场，以及在如今经济环境不好的情况下，又要如何过冬？
压强战术 狙击国内对手“以超过竞争对手的强度和配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这就是华为的压强原则。华为研制C&C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08型机，却早于其他竞争对手。
它在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。这种策略的运用前提是敌强我弱，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为在资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的弱变为局部的强，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当做一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的门槛。
用价格战狂扫海外市场 亚洲版《华尔街日报》的报道曾说，华为是“思科在亚洲地区最大的竞争对手，同类产品的价格远低于思科”。思科的老总钱伯斯就曾明确说过，在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。事实上，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。同时还可以化解国内市场不稳定的风险。
价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。华为自2005年起，海外销售收入开始超过国内市场。2005年，华为的海外收入所占比例为58％，2006年达到65％，2007年则超过了70％，已经连续三年海外收入超过国内市场。
一个公司海外销售额占全球销售额的三分之一以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是一家真正国际化的公司。
“ 但是， 如果不能很快把握客户价值，那么价格优势就会逐渐丧失。”锡恩公司总经理姜汝祥分析说，“业界通用的核心竞争力应该是两个能力：围绕客户，前端是为客户创造价值，后端是它强大的执行力。
前端似乎不明确。华为围绕客户创造价值方面，比较偏向价格利益，就是产品价格低。价格给客户带来的好处，我们通常不把它称为核心竞争力。一般会把服务、品牌等综合能力看成是核心竞争力。所以，未来华为的多元跟核心竞争力的定义有很大的关系。如果在这个层面上不是很清楚，就意味着战略上的摇摆。如果是把价格作为竞争力的优势的话，那么现在面临的情况就更严峻。关键是，这种所谓优势是不能持续的。在未来5-10年内，华为要思考的是在这个产业里如何为客户创造独特的价值，这个价值不仅仅是技术，更是对产业客户发展战略的协同。实际上，在你为大客户提供服务的时候，你要知道大客户在想什么、未来的发展趋势是什么、产业的属性是什么、产业未来的方向是什么等，这样你才知道如何打造产品、如何打造执行团队。“
过冬，时刻准备着 进入2008年，华为发展进入一个新的阶段。2007年年报（专题解读）显示，华为销售收入已经达到125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强。
正是在这样一个时候，任正非第三次提出“过冬”。这倒是与目前的经济环境很搭调，而且，尽管未来经济不景气，可能反而是华为的好日子。华为还是居安思危。从任正非第一次提出“冬天”的2000年以来，华为的年收入从152亿元人民币上升到125.6亿美元。这与任正非的危机意识不可分。
2000年，当华为销售额达152亿元，居电子百强首位时，任正非却大谈危机：《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降。到2004年，正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但I T业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。任正非这个“第二次说冬天”的判断认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都会遭遇冬天。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。华为的措施是，要积极扩大海外市场，在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。
“尽管如今经济环境不好，电讯还是要发展的，但经济环境要求人们在价格上有所考虑。或许这段时间的冬天，正是华为的春天了。”姜汝祥说，“未来4-5年，就是华为提升核心竞争力的时候。在战略、组织、制度层面改善提升，以应对下一轮的经济复苏。”瑞典延雪平大学校长、经济学教授托马斯。安德森也表示，“我认为世界经济将会陷入一个较长时期的缓慢增长的”冬天“，但这对中国来说是一个机会。中国在这次经济危机中受到的打击相对较小，正好可以趁这个机会调整经济和产业结构、刺激消费、拉动内需，甚至可以借机改善能源系统和生态环境。只不过政府和企业的管理、实践和责任都需要谨慎行事。”
居安思危，华为和任正非是中国企业及企业家的典范。
