2000年，杨元庆提出了联想的第一个“三年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在三年规划内，整个联想集团的营业额将达到600亿。
根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。
曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。
杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工，“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收。”
同时他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力、如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。
在反思多元化之后，联想明确以PC为主营业务，明确了“海量销售IT产品供应商”的清晰定位。也正是在这一年，联想做出震惊业界的一举——并购IBM PC。
惊天并购，改写全球IT产业格局
2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格并购IBM PC业务，获得IBM在PC领域超过20年之研发积淀、全球顶尖PC人才和在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的Think商标的权利。联想在全球化道路上迈出了最关键、最重要的一步。
2005年5月，联想与IBM PC业务实现了整合，全球PC产业鼻祖和中国PC之王的梦幻组合、一个年营业额超过130亿美元的全球第三大PC提供商——新联想正式诞生，并因此改写了全球PC产业的历史和竞争格局。
事实上，在企业经营管理方面，尤其是在现代化企业的运营管理方面，联想在最初还是代理国外品牌阶段曾毫不掩饰自己在这方面的一无所知，“复制惠普”曾是联想得以快速铺开架构，并在竞争中找到自己竞争力的第一步。
在复制成功之后，联想获得了自己的竞争力，直到今天将自己的商标贴到了原来IBM PC上。“拥有很好的学习能力，是一个企业成功的要素之一。你不仅要了解国内其他领先的企业是怎么做的，还要找到自己比较独特的地方，建立起自己的核心竞争力。这些对于一个企业长期成功是非常必要的。”回首联想由小到大的发展经历，杨元庆说还有两点非常重要：“一是目标要高远，还要有好的战略，使你的目标变得更加现实。第二，要有很好的执行力。有了很好的执行力，你的战略目标实现就会比较容易。”
国际化道路，不可能往回走
谈到在当前经济形势发生变化的情况下，联想的国际化战略是否受此影响时，杨元庆说，“国际化已经走了，不可能往回走，这是必然的。对于联想来说，毫无疑问，战略重点应该放在新兴市场和消费市场上。联想不会因为经济危机改变我们的战略，反倒要更加强调我们的战略方向。”对于在冬天里如何确保实现这样的战略方向，杨元庆坦言，联想独具的双业务模式是一记“杀手锏”。
2005年，基于对价值链和客户市场的成功细分，联想建立了双业务模式，即针对消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式。双模式体系让联想能够覆盖到更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了联想满足不同客户需求的能力。
在联想看来，双业务模式不仅是在中国赖以成功的核心竞争力，同样也是在全球拓展的核心竞争力。目前，联想已经在德国、印度、东南亚等地区成功启动交易型业务模式，获得迅猛增长。
记者进一步问他是否会借当前的契机，进一步扩大联想的国际化进程，甚至进行新的并购或者扩张之举？
杨元庆表示：“并购是一个重要的手段，我们会充分地加以利用。”但他同时承认，“经济危机的时候并购也是困难的，因为大家的市值都下来了。你如果以当前的市值去买，谁也不愿意卖；你要是以高价去买的话你的投资也会吃力，你要花高出它的市值那么多倍的价钱去买它。事实上你可以看到在这期间很多的并购活动都停止了。”
“我的观点是不见得所有的交易都是差的，也不证明市场好的时候所有的交易都是可以去做的。还要根据你自己企业的战略健康状况和被并购企业的基本面是不是符合你的战略要求，是不是有增长的协同效应。”杨元庆表示。
在全球经济面临寒冬的此刻，杨元庆承认，联想也调低了预期。但他对未来依然表示了乐观，“我想遇到经济危机是考验企业的时候，好的时候任何企业都能生存，坏的时候就可以把良莠分得更加清楚。伟大的企业应该抓住这样的机会强化自己的业务模式。我希望联想能够在这个行列里面。”
