航空公司与机场的合作伴随着中国民航业的改革一直层出不穷，但由于航空公司往往占据更多的话语权，机场的被动地位使得合作中的问题同样层出不穷。2008年杭州萧山国际机场对拖欠其服务费的东星航空就亮起了红灯，这在中国民航业属于首次。而早在2003年汉莎航空与慕尼黑机场管理公司签署的投资协议，就已经很好地解决了这一问题。汉莎航空再次为中国民航业提供了经验。
面对恶化的市场环境，全球的航空公司都在进行着不同程度的变革，期望在这种行业低谷时期增加自身抵抗风险与快速恢复的能力，以期在行业市场复苏时取得先机。为了渡过难关，往往有两种选择：或者收缩网络、全面瘦身；或者与竞争对手结盟，强强联合。
汉莎选择的是后者。2008年，汉莎航空先后对布鲁塞尔航空和奥地利航空展开了收购计划。汉莎从成立以来通过兼并重组拥有了100多家分、子公司，由于其成功的管理，抑制了大企业病的发生，众多的分、子公司成为了总公司的坚强后盾。
“我们的管理结构非常灵活。在合并一些公司之后，会保留企业的品牌、管理层、文化等，给分、子公司更多的自主权。”冯楚伦强调，汉莎非常重视企业内部传播的作用，让员工们都能及时了解到企业的状况。
“汉莎采取的是一种扁平化的管理模式。”中国民航管理干部学院副教授邹建军表示，汉莎有着非常丰富的资源整合经验，“内有资源整合、重组，外有联盟”。
早在1990年代，汉莎就意识到航空公司只有走联合发展的道路才能有效降低成本。1997年，汉莎航空作为创始人之一，与其他四家世界顶级航空公司成立了全球第一个航空联盟——星空联盟。
相反，中国的航空公司，很多在行政主导型的兼并重组之后，大多由于经营管理不善出现管理层级过多、决策效率低、沟通不畅、市场预测与反应慢等现象，比如一直处于重组风波中的东航。
“东航在2002年重组之后，并没有合理地整合好内部资源，导致内部管理失调，没有办法形成一个统一的管理。东航既想走扁平化，又想走中央集权的管理模式，最后自相矛盾。”邹建军认为，这也是2008年东航接连发生航班延误、返航门等事件的主因。他认为，中国各航空公司的内部控制模式应当由高度的中央集权模式逐步走向适度分权模式，在市场策略上给予分、子公司更多的自主权。
“对于汉莎来说，我们的兼并都是友好的，我们没有敌意，不是占领，而是本着共同的理解和沟通的目标来合作的。”冯楚伦认为中国的航空公司相比西方航空公司起步较晚，在这方面的经验的确存在不足。
“企业的并购重组，不但要考虑战略意愿与变革需求，还要考虑重组后的文化融合与资源整合效率。”邹建军表示，我国航空公司间的并购重组，应该是一种基于民航强国战略思考的结果，像汉莎航空那样基于如何提高航空公司和机场国际竞争力这一目标思考的结果，“而不是基于某一区域市场，或者是某一城市发展，或者是政府主导的结果”。 (本文来源：商务周刊 作者：吴丽)
