“重金奖励”被运用到各种评奖中。三聚氰胺后，郭本恒仍承诺兑现奖励。除了物质奖励，郭本恒也加大提拔人才的力度，据说仅江苏徐州一地就破格提拔了三名员工出任大区经理。
“我们拿出5%-6%的奖金博到了30%的销售收入，这说明我们的激励是成功的。”光明人力资源总监孙克杰告诉记者。
此外，郭本恒还一直向董事会争取着更关键的“金手铐”。“同志们，我们很快就能争取到股权激励了。”几乎每个月，郭本恒都会在高管们眼前晃晃胡萝卜。
然而随之而来的质疑是，郭本恒的手段是否过于激进了？与此同时，过度放权可能会使人心大振，也很可能滋生遍地暗流。
精明如郭，不可能对此没有体察。他承认，2007年，他更多领教了人性的阴暗面，而2008年起，他开始收权，希望把一些跑偏轨道的人拽回来。比如，在放款时增加许多附加条件，并对投入产出比严格评估。
从每年一次改为每月一次的业绩考核指标是一道重要的关卡。2008年，他摈弃了之前拉不开差距的“平衡计分法”，在每个人的考核指标中，业绩指标都占到了近80%。例如销售部门，利润和销售额各占40分。若没完成预算的80%，奖金为零，连续三个月完不成，就离职走人。
“我的信任只有一次。”郭本恒对团队无数次地重复这句话，还有一句话是，“我的人生状态是我选择你，不是你选择我。”
