一场酣畅淋漓的胜仗，让一些光明人激动起来。郭本恒立即让梁永平将“金华模式”在整个华东推广，并向董事会和全光明员工大声呼吁“相信就有可能，细节决定成败”。
除了坐镇指挥，郭本恒也努力以业务能力服人。他“搞定”了常温奶的幕后推手——瑞典利乐。“我跟他们讲，光明是第一个为你们改变战略的公司，是你们下一个增长点，扣点率要比伊利、蒙牛高。我知道他们就愁增长率。”郭本恒习惯跟对手讲策略。
2008年，他下令开始在西南、华北、两湖三个外围点发力。“拳头收紧，再放，更有力量。”郭本恒比划着，“华东能做到年销售额20多亿元，加上外围的两三亿元。常温奶就有可能盘活。”
此外，他一刀砍掉了100多个附加值低、销售额少的产品，集中优势做五大产品。“我们要学娃哈哈，做一个成一个，而不是生一堆孩子，个个长不好。”
而面对如虎如狼的劲敌，郭本恒强调光明的市场营销要更“灵活机变”。“大家看好，现在是100个敌人在山上，美式装备，我们只有50个人在山下，扛着三八大盖，怎么攻？”郭本恒打了个形象的比喻，“扭头就跑的格杀勿论，只会硬冲的要批评，你们能不能乘着月黑风高夜从悬崖峭壁爬上去搞偷袭？”
其实，早在2006年12月，郭本恒便让市场部领会了一次“出其不备”的战术。那时，他们刚得知达能要将年销售额达2亿多元的碧悠带走，2007年1月27日，光明便突然宣布停做“碧悠”，这让达能措手不及。同时，光明恳请所有经销商一个月内不要让“碧悠”上架。货架上取而代之的是光明刚刚研发出炉的自有品牌“畅优”。
正如一位变革的亲历者所说，“这场刚性的变革，需要极强的权谋之术才能驾驭。”董事会最终被郭本恒说服了，同时，他们也意识到这位44岁的东北男人对“成就和权力”的强大欲望。他虽是学院派出身，但也不是甘心被牵制的木偶。
郭本恒似乎看到了曙光。2008年，光明鲜奶的市场占有率达26%，酸奶从44%升至约47%，常温奶则从6%上升到8%。在2008年8月，在失去“可的”连锁这只每月近1亿销售额的“现金牛”后，光明仍达到单月7.6亿元销售额，增速达36%。2008年9月上半月，已实现4.3亿元销售额，眼看9月即将突破8亿大关，然而，突如其来的三聚氰胺事件，让郭本恒的构想成为了悬念。
他永远记得2008年9月17日的夜晚。《新闻联播》曝光液态奶检查结果的三小时后，上级领导手里的那只电话听筒决定着光明的命运。“市里说了，明早八点开会讨论三聚氰胺事件。”
“不行啊，我们必须让消费者明早就看到光明的道歉。”郭本恒急得满脸通红，他心里清楚讨论的结果就是贻误战机。“您试试在电话里读一下我们的声明。”上级领导在郭本恒的坚持下，向市领导通读了长达1000多字的声明。在最后一个音节停止的一霎那，郭本恒的心都快跳到了嗓子眼。凌晨一点，郭本恒赶回办公室。他知道，箭已离弦。
光明的声明海报在次日下午几乎覆盖了全华东的商超。“以前，发个声明最快也要两天。”光明内部对这种速度感到吃惊。当晚，在郭本恒据理力争的同时，罗海已从公共关系部拿到声明内容，并火速与设计师、印刷厂联系。“以前，连海报设计、印刷张数都需要高层开会讨论。现在公司只提供内容，其他问题，我一人决定。”当郭本恒告知声明被审核通过时，罗海便立即下令连夜印刷2万张海报。
光明在“三聚氰胺事件”中的快速反应增加了郭本恒争取权力和舞台的底气。
一位业内人士指出，三聚氰胺事件搅乱了乳业的竞争格局，企业的“胜负手”是对未来的市场判断。对此，郭本恒已调整方向，将奶粉也纳入拳头产品，“奶粉市场起码空出了100亿以上的空间。”再一次，他将突破奶粉的重任寄予梁永平。
放权与集权之间
“我知道，如果我成功是成功在人上，如果失败也失败在人上。我比较相信人，重情面，如果找对了人，就能驾驭；如果没找对人，就麻烦了。”郭本恒深深叹了口气，语速明显慢了下来。
为了速度，郭本恒选择牺牲一些公平，把筹码押在了一手提拔的干将身上，他给冲锋在前的猛将们分别冠以“一大将军、两小天鹅、五虎上将、十八罗汉”的光环，并喜欢拍拍他们的肩膀：“我相信你，放手干吧！”而当种种非议传到郭本恒耳朵里时，他“充耳不闻”。
即便如此，人事变革的阵痛在最初的一年仍表现明显。市场、销售、研发之间，职能部门与地区部之间矛盾频发。“不争论！”每当他们争得面红耳赤或是私下暗战时，郭本恒就像足球场上不停吹哨的裁判，严厉地盯着每个争执的球员，直到他们急促的呼吸渐趋平静。
“郭总很放权，只管大方向。”一名光明高管对记者说，“他有个原则，在可与不可之间，一般说可。”一些人因此而找到舞台。最实际的，各部门总经理可支配的预算大大增加。
“我就抓关键点。”他说，“当年曹操打官渡之战，发现很多手下给袁绍写信示好。怎么办？他当众把信烧掉，宣布之前的都既往不咎，这才稳定了军心。”
他偷师曹操：“无论谁和哪个领导有关系、有矛盾，过去的一切，既往不咎。”
除了信任，郭本恒推动光明团队快速向前的另一大武器是极大的激励。“我就直接说，你们跟着我有名有利。”2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。“我不许他们谦让，而且分奖金的人要在10个以内，起码每人拿10万，不然根本没用。”
