喧嚣的时候，看几段证严法师的视频大有裨益。证严法师是台湾佛教慈济基金会的掌门人，在全球有几百万义工会员，哪里有灾难就奔向哪里。证严法师开始的时候是一个小尼姑，她所有的资源不过是两条信念：一是信人人有爱，一是信我无私。听证严法师讲话，可以调心。
四、管理是弱项。虽有一定的学习意识，今天从一个讲座中获得灵感，明天从一次与职业经理人的深夜长谈中获得启发，但往往没有宏观上的判断，没有清晰的方向感，更不懂得管理演进过程中的阳阳平衡。在管理手段和管理工具的引进上存在赶时髦心理，往往不顾企业的实际情况。
所谓西式管理咨询，一上来就谈流程改造、岗位职责、绩效考核，更深入下去则谈企业核心价值观、企业文化，这是我难以接受的。不是说西方数百年商品经济的成就不值得尊重，也不是说管理咨询发明的种种工具和模型没有价值，而是在所有这些动作前面少了一个环节——对目标企业、企业主作中医式诊断。
举一个例子，假如现在有一个中小企业主，他在迄今为止的成长经历中遭受过很多屈辱，受骗上当的经历很多，那么他就会倾向于相信“人性本恶”，他在管理风格上、管理理念上、管理制度的拟定上就会倾向于“用猛”。针对这种情况，在后续管理变革方案起草的过程中，“用宽”来补救该企业“用猛”太过的现实就是整个管理咨询的方向之一，其最终目的是让企业达到宽猛相济、阴阳平衡的和谐状态。我把这一类企业称为有“严父”而没有“慈母”的企业，在组织结构上，应成立类似工会一类的组织，最低限度也要找一个慈母形的人物放在总经办，让她去嘘寒问暖，让她去体谅员工的过失、犹豫和彷徨。
企业文化已经被异化得玄而又玄了。企业文化中很重要的一块是行为准则，没有行为准则的企业文化只是空洞的口号。“三大纪律八项注意”加起来总共11条，但在此基础上成就了战无不胜的中国人民解决军。我们看一下其中的具体内容：三大纪律“不拿群众一针一线、打土豪归公、一切行动听指挥”，八项注意“上门板、捆铺草、说话和气、买卖公平、借东西要还、损害东西要赔、洗澡要避女人、不收俘虏腰包”。其中第一条“不拿群众一针一线”最开始的时候叫“不准吃农民红薯”。当初毛泽东领导的秋收起义残部向井冈山进发，路上帮助农民收红薯，部队非常饥饿，有的战士就边收红薯边偷偷地吃红薯，毛泽东遂有此第一条纪律。就是如此针对现实，就是如此具体而微，就是如此渺小琐细。管理就是要从最简单、最平易的地方做起。我相信，如果当时的毛泽东毕业于美国西点军校，他是不可能创建伟大的工农红军的。
五、对职业经理人难以驾驭。无论心胸气度还是思维境界，许多中小企业主很容易把自己摆在一个和职业经理人“潜在对手”的地位上。最后往往不欢而散，给企业带来巨大波动。
我经常听到有些企业家讲，他们公司有一个分公司经理利用公司资源搞独立王国，最后自己做老板，反过来成为竞争对手了。职业经理人与老板的确很难善终。能人一般难以驾驭，庸才又不能提供绩效。德鲁克这样劝企业家，“你要用一个人的手就要用他整个的人”。明朝的张岱说：“人无癖不可与交，以其无深情也；人无疵不可与交，以其无真气也。”这是说一个人反而不能没有癖好和缺点，一个所谓完美的人将既没有深情，也没有真气，反而是不能交往的。
所谓领袖，就是要有众多死心塌地的追随者。就中国历史经验来说，对高层管理人才，第一个要点是要“个案处理”（区别于大规模人力资源计划的“批处理”）。所谓个案处理，就是把高管看成个别的人，关注他的“癖”和“疵”；不光关心他“有用的手”，也关心他“整个的人”，培养一种感情，大家意气相投。
网罗人才以后接下来就是使用人才。“用人不疑，疑人不用”太高调，在员工大会上说说还可以。对高层管理人员，当然要“又用又防”，但区别于潜规则的阴暗逻辑，“防”主要包含两个方面：一是防止把人才用在不合适的“尺度”上，二是防止把人才用在不合适的“维度”上。 “用文用武”也是我在《蝶图腾：中国式公司成长战略》一书中归纳的企业最高领导人必须把握的22种阴阳之一。
最后，对于那些所谓有“反骨”的高管，中国历史的经验是“一个有能力的人”和“一个对企业（核心价值观）忠诚的人”要配合使用。分权并不意味着不要督察，事实上督察越是有效，分权也就越能彻底。中国智慧号称圆融，就是永远有两条线，从两个不同的方向考虑问题，最后找到阴阳和合、始为万全的中正之道。
六、基本上不考虑未来一定会出现的危机。即使谈危机，往往说的也是别人的话，而不是对自身企业深入思考后富有精密现实感的肺腑之言。
按中国历史，大约8000年前中国诞生了人文初祖伏羲，那是一个渔猎时代。渔猎时代的经济特征是机会主义的，能猎到多少鱼、多少野兽，运气的成份很大。后来进入神农时代，也就是农业时代，人们有了固定耕作的“根本之地”，收获遂有相当的保障。人类之所以能进入农业时代，必须有一些先决条件——要识天时，得地利，协人和。得知道什么时候该播种，得知道土地的风水、肥瘠，得知道把人组织起来协同作业。
