此后，波司登在非羽绒板块一发不可收拾。2010年初，波司登在男装现有的团队基础上强势出击，推出了更加高端的威德罗国际高级男装品牌。同年11月，波司登推出瑞琦女装。随后第二年，波司登又发展摩高休闲服装、叮当猫童装项目，并收购了国内中高端女装品牌杰西。
试错与调整
短时间内如此大规模地拓展非羽绒服板块，波司登转型综合品牌运营商的决心可见一斑。
不过随着波司登业务的扩大，其问题也开始凸显。作为波司登在非羽绒服板块的主力军，波司登男装被寄予厚望。但国内专业性较强的男装品牌已非常之多，半路出家的波司登男装从中分羹谈何容易。2011年，波司登男装总收入6.9亿元，而与其定位相同的七匹狼，当年总收入高达29.2亿元，超过其3倍有余。
受金融危机影响，整体服装行业持续的不景气，更是给波司登男装带来一系列难题。截至2012年3月31日，波司登男装共有901间店铺，较去年同期减少78间。
“波司登男装缺少一个较为清晰的主线，定位仍不明显。”上海正见品牌管理顾问有限公司创始人兼首席执行官崔洪波曾表示。
IFB国际时尚品牌发展管理中心总裁王翔则一针见血地指出，波司登主品牌并不具备足够的影响力以带动子品牌的发展，这是波司登多元化发展的致命伤。
做多品牌其实是有难度的。多品牌很难保证每个品牌享受的资源是一样的，也很难特意区分品牌之间的设计、管理结构和商品结构。波司登可能还是会面临这些问题。
2012年5月，波司登转让了上海兰博星儿童用品有限公司51%的股权，停止了其在童装领域的试水。同年，波司登终止了与女装品牌ROCAWEAR的经营合作。
“恰恰因为波司登的多品牌战略来得太猛烈了，从而导致它资源的密集度非常高。短时间内十几个品牌共同扩张，内部管理则面临极大的挑战。”马岗分析认为。
事实上，波司登也意识到多品牌集中化运作难以对每个品牌进行有效管控。
2012~2013财年开始，波司登摒弃了先前共享一个管理团队的做法，将羽绒服业务中几个集中化的品牌独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自完整的运作体系。
波司登这种战略上的转变在方向上是没错的。至于转变能否成功，关键是操作。而这个过程一定是很曲折、很痛苦的。
通过一步步的试错和调整，尽管在多品牌战略上并非一帆风顺，但是对于未来，波司登仍旧选择坚持多品牌战略，拓展非羽绒服业务。“波司登将在原有的业务基础上继续拓展延伸至不同档位的品牌，并不断提升非羽绒服业务占集团净利润的比例。”王晨华说。
高德康的希望是，在波司登集团的总收入中，来自非羽绒服产品的收入可占到30%~40%的比例，而在波司登2011~2012年财年中，非羽绒服收入仅占整个波司登集团收入的16.1%。
由此不难看出，高德康的世界知名综合服装品牌运营商之梦，即便能够顺利实现，也需要相当长的时间。
