其实国美内部的变化正在潜移默化地发生着，显而易见的质变始于去年11月上线的ERP系统，在很多场合，它都被国美高层称为公司未来商业模式的基础。到了今年3月，国美紧接着调整了组织架构，一个核心的变化就是对效率和精细化的极度追求，用王俊洲的话说就是“一次改革到毛细血管的调整”。调整的目的很明确，短期就是线上业务的整合，而长期目标则是线上和线下业务的整合。
这一系列调整的直接结果便是国美开始尝试各种业务的协同效应，这在ERP系统上马之前并不多见。何阳青在接受本报记者采访时曾透露，在今年5月，国美已经制定出了一个“大胆”的营销计划，就是实现所谓的“线上线下同价”。这是个历时三年的计划，国美希望通过这种方式把线下实体店和两家B2C网站真正打通。
而在8月底的电话会议上，王俊洲已经可以很有底气地称“已找到更具竞争力的电子商务发展模式”。想必在那时，两家网站整合的结果已经得到了董事会的首肯了。
平台的机会
韩德鹏并不认为国美的电商模式和苏宁的类似，在他看来，这跟双品牌无关，“如果说苏宁是一列火车，那么苏宁易购就是加上去的一节车厢。”言下之意，正是指苏宁易购的战略方向取决于苏宁整体的战略，可扩展性并不那么强。“而我们就是一艘独立的航母，很多新业务都可以直接嫁接上来。”
“一个简单的理解就是苏宁消化红孩子需要1到2年的时间，而我们很快就可以完成，整个后台的打通，让我们可以成本更低、效率更高地运营新业务。”韩德鹏称。
“在未来，国美在线就相当于库巴上的一个商户，而库巴上线的新业务也会一下子共享到8000万的会员。”这种和平台方深入合作的模式在今年3月，国美就在当当网上“演练”过一次。
“双方的合作并不是简单地开一家店，而是当当网的电器业务完全由我们做。”韩德鹏称，“这在当时备受质疑，可现在看来，它已经逐渐流行起来。”
国美和苏宁都看到了百货化的机会，这可以让它们轻易地摆脱传统3C业务的“微利陷阱”。但两家选择了不同的演进路径，至少在现在看来，苏宁的战略方向更加直接。线下业务的去电器化，让更多像“乐购仕”这样的类购物中心的商业地产去搭配原有的家电卖场。而线上的平台化则成了新业务的“试验田”，例如收购红孩子后，线下实体店就开始同步开设母婴专柜。
国美并没有把线上和线下完全栓死，它更希望发挥各自的优势。线下实体店通过关店和店面升级，提升销售网络的效率。而线上的模式相比苏宁易购来说，则更加具体。两种商业逻辑，也同样存在着两套生态系统，那就不如各司其职，这就是韩德鹏所谓的商业模式的先进性。
于是，他对平台业务的期望值很高，“至少要占到40%吧。”在新任命的三名副总裁里，只有陆宁一个人是负责传统3C业务的，除了依然担任库巴CEO的丁东华之外，另一个副总裁张冰则主抓新业务。他十分清楚，在总部给国美在线设定的模式里，强大的盈利能力是最重要的考核维度之一。而显而易见，新设置的平台和ODM事业部几乎是在做着纯盈利的业务。
但唯一不确定的是，库巴转型开放平台还有多少机会，这似乎比国美在线的任务更加严峻，毕竟那里还有国美线下业务强有力的支持。
看上去越来越多的品牌商开始习惯于全网营销，这是平台商的机会。“我们在做百货经营的时候发现了一个有趣的现象：在某些很大的品类上，前几名竞争对手的TOP10卖家基本不一样。这在家电行业很难存在，因为家电就十来个品牌。比如女装，天猫的TOP10和京东TOP10就不一样。”在丁东华看来，网站不同的调性决定了资源的分配方式，这使得每家网站的服务内容都不尽相同，“这里存在非常大的空间”。
但这场“招商战”并不比“价格战”好打到哪去。
2010年，京东商城就启动了开放平台战略，到现在，它平台累积的SKU(库存量单位)数大约在70万;苏宁易购也在今年7月对外宣布了“开放平台”战略，并打出了“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”招商政策;甚至腾讯都把“自营+开放平台”作为自己的电商战略，它正在尝试把入驻的第三方商家由目前的1.2万家精选为4000到5000家。
而即便是涉足较早的京东商城都时需要面对一个可怕的问题：我们已经有了天猫店了，你能为我们做什么呢?说到底，如果你的流量不如人家多，转化率也不那么高，即便招来了商户，这也无法构成一条持续健康的生态链。
包括韩德鹏、丁东华在内的高管们正在制定着库巴的招商政策。很显然，明年巨量的广告投入肯定会带来庞大的流量和用户，但毕竟平台的核心价值在于提供有效的增值服务，而平台的规范程度，以及后台技术和物流的支撑，都是国美亟待解决的问题。
实际上从今年3月起，库巴就开始尝试百货业务，现在已经达到了销售量的10%。韩德鹏并不急于上马新业务，“能做强供应链的业务，我们会优先去做，会完全以供应链来带动。”而在苏宁易购刚开始涉足百货业务时，几乎保持着每月一个新频道上线的节奏。
韩德鹏还是希望国美在线保持住自己的节奏，他认为没必要因对手的激进而孤注一掷地进攻，“真正的竞争力还是模式和盈利能力，对手强大是因为他们亏损得更多，这并不是一件值得高兴的事，而我希望国美在线是个盈利能力最强的palyer。”
国美的变化显而易见，它看上去正在朝着正确的方向前进。但谁都清楚技术早已不是互联网行业竞争的唯一维度，正如亚马逊在美国做的那样，时间看上去才真正的无解。道理再简单不过，如果你的壁垒不但是超前的技术、巨大的投入、更合理的商业模式，还有无法跳跃的时间鸿沟时，你就具备了锁定消费者的能力。
商业本来就是这样，而站在国美在线前面的天猫、京东商城，甚至是苏宁易购都或多或少地具备这样的素质，国美又该如何去打破对手的“时间魔咒”呢?(记者 张昊)
