在梁伯强看来，这恰恰是自己在国内市场打造品牌的机遇。为出奇制胜，他想尝试运用事件营销的方法。他在报纸上公开征集圣雅伦品牌的广告语，其中征集到一条广告语：“非常小器·圣雅伦”。后来就采用这条广告语做推广。但让他意想不到的是，大众记住的却是“非常小器”，对他想打造的圣雅伦品牌却反而没有印象。广告词“非常小器”喧宾夺了圣雅伦品牌的主。“我感觉不对劲，没有人叫它圣雅伦，反而大家都把它叫非常小器。”
哭笑不得的梁伯强灵机一动，不如顺水推舟，在国内市场运作的品牌干脆就叫“非常小器”。由此，圣雅伦公司就开始实施双品牌战略，圣雅伦品牌主外，非常小器品牌主内。同时，对两个品牌定位进行了区隔，圣雅伦品牌走高端市场路线，非常小器走低端市场路线。但运作一段时间后梁伯强发现，要打造非常小器品牌，走低端市场路线行不通，于是不得不对非常小器品牌定位作出调整，改走高端路线。这样才成就了现在的非常小器品牌。
同时，圣雅伦公司坚持自主品牌和贴牌两条腿走路。在欧美市场，圣雅伦以贴牌生产为主，以自主品牌为辅。在中国市场和亚洲市场，与需要个性化订制产品的企业合作，比如与迪斯尼公司合作，采用贴牌生产方式;除此之外，采用非常小器自主品牌生产和销售。
走集团化消费之路
小小的指甲钳到底该放到哪里去卖?这个看似简单得不能再简单的问题，对一心想打造出自己品牌的梁伯强来说，其实并不简单，甚至一度让他感到很困惑。
梁伯强的困惑不是没有道理。在国内市场，开始时走批发渠道，与其他品牌一样被认为是低档货，市场效果并不理想，且与其品牌定位不符。但要大面积进入商场销售，又不太现实。比如为在天津百货大楼租到一个柜台，他在那里公关一个月，最后感动了那里的经理，那个经理才把商场中最好的柜台租给了他。如果用这样的方式开拓商场渠道，无疑渠道建设成本会极高。
这样，梁伯强不得不寻求新的出路。他说：“我们既然定位为商务礼品，这就意味着商务人士和法人才是我们的直接销售对象。所以，最后我们既没有走批发渠道，也没有进商场，而是自己开发商务礼品渠道，通过团购进行销售，这样市面上就很难看到我们的产品。”
为建立起自己独特的销售渠道，圣雅伦公司着力搭建连锁加盟经营平台。据梁伯强介绍，从2004年开始，圣雅伦公司推出“315老板孵化计划”，就是用3年时间，投入1000万元，培育出500个老板(加盟商)。被选出的加盟者免培训费，合格者可获得10000元创业基金支持。他们回到自己熟悉的城市建立圣雅伦专卖店，开展团购业务。在业务收入分成比例上，采取四六分成方式，即圣雅伦公司40%，加盟商60%。
这个计划推出后便备受争议，且最初进展并不顺利。为此，圣雅伦公司对加盟者的条件进行了调整，更关注其年龄资历、经济条件和社会背景。这样做，是为了让加盟者能更好地胜任被赋予的市场使命。现在圣雅伦公司的加盟商就是在这个计划中“孵化”出来的。
为活化加盟经营平台，圣雅伦公司又借助梁伯强传奇的成功创业经历而打造了“冠军论道”平台。梁伯强认为，企业家群体也是一个相对孤独的群体，需要找到与之对等的人去对话，同时部分民营企业家还在亲自做业务，想跟现场能拍板的人直接对接业务，而冠军论道平台恰恰能满足他们的需要。
搭建冠军论道平台的具体做法是，在每个城市设立一个秘书处，其中300万人口设一个物流商，30万人口设一家专卖店。秘书处由物流商负责，统一组织活动。每年在每个城市最多举办四场。在此过程中，圣雅伦公司只是扮演服务生的角色。现场不推销产品，待他们需要商务礼品时能想起圣雅伦即可。
目前圣雅伦公司在17个城市设有秘书处，集中在民营企业密集的华南、华东地区。专卖店建立了几百家。这个平台已经运作了七八年，市场效果很不错。
在国外市场，据梁伯强介绍，一方面，圣雅伦与迪斯尼、Kitty猫、维尼熊等知名品牌建立合作关系，直接给他们贴牌生产，分享他们的渠道资源;另一方面，与欧洲的皮具商捆绑销售，借用他们的渠道，直接销售圣雅伦自有品牌产品。
