我觉得,零售业还是需要“打仗打出来”的管理人员,因为零售企业相对比较活,比较难管。从内部提拔中高层,也有利于团队的凝聚。
就目前而言,我们的人才储备还是跟得上每年的开店速度的。连锁企业就是复制加创新,我们一直在创新,但更多的是在复制。
《21世纪》:美国华平的2亿美元资金注入对于红星美凯龙有什么意义？
车建新:华平对我们的投资是2亿美元,2008年初时付给我们一笔钱,到了2008年12月又付给我们一笔。那是美国最困难的时期,他们对我们企业还比较看好。我们做私募的原因主要是两个,一是提高企业的规划管理能力,合资公司可以起到蛮大的作用。第二也是降低我们的负债率。
和华平合资后,我们在管理上确实有了明显的提升。原来公司实行的是“君主制”,如今公司内部是体制在起作用,好的人才能够充分发挥。原先,我们靠着一种氛围在做事,现在靠的是制度化的管理。现在的红星美凯龙更像是“总统制”,我这个总统既有权也没权,我的所有决策必须经过董事会这一关。
当然,这种变革的阻力无法避免,是企业的一种惯性。原来那批老的人很有可能越过流程直接来找我,我的意见是,在不违反制度的范围内可以加快协调。
