《21世纪》:近几年除了快速扩张外,红星美凯龙还做了许多创新,例如在上海耗资修建未来之家体验馆,修建“第八代店”,配套停车场等设施,提升消费体验等。你们终端店铺升级换代、进化的逻辑是什么？
车建新:从租赁房改造的第一代商场起步,到第二代买地自建商场,到第三代采用“品牌捆绑式经营”的商场,到第四代连锁品牌商场,再到环保生态型,公园式体验商场,我们每一步都力求领先。
之所以这样变化,是因为我仔细研究了老百姓的购物心理。我们国家是一个礼仪之邦,我们商场的品位、档次,包括情景化布展、体验式购物的环境都是围绕礼节来做的。洞察消费者的需求相当重要。
我的想法是,消费者在我们商场购物的时候有一种旅游的体验。如果商场内有假山和非常干净的水,那么消费者在购物的同时就会心情舒畅。有人和我说,如果一个人在两个小时内看不到树木和水,他的心情就会烦躁。这句话对我很有启发,我就把它学来了。现在无论在哪个领域听到什么信息,我都会把它和商场联系起来,判断创新的可能性。
《21世纪》:目前红星美凯龙主要是依靠租金收入,未来会发展出多元的收入结构模式么？
车建新:我们的商业模式就是租金,目前并没有打算从商户的销售额里提成。其实我们的租金里已经包括了营销费用、促销金、物业管理费用和租金四个方面。
我们的租金每年都有上涨。但每进入一个新的城市,我们的租金都比当地平均水平便宜40%左右,以此吸引人气。以南京为例,我们当时进入时,开出的租金是130元/平方米/月,而当地平均水平是200元。第一年培育市场时公司基本不赚钱,到三年后,我们会与当地租金的市场价接轨。
尽管如此,我们从来没把自己当成一个纯粹收租的商场。我们不是商业地产,就是一个连锁商场。作为商场,首先要做售前、售中、售后服务。售前我们做的比较多,就是选择合格的工厂和品牌,售中包括检查和管理商户。至于售后,我们的客户会有一笔质量保证金放在我们这里,如果它有质量问题,我们就直接代替它把质量保证金付给消费者。付掉了以后,我再跟客户商量。换句话说,红星美凯龙的做法类似于现金赔付,我们对顾客是负全责的。
融资之道
我们通过银行贷款开始学习,然后我们才开始引入私募,推动上市,这样把现金流的体系做起来
《21世纪》:2006-2007年,红星美凯龙在国内的快速扩张令人印象深刻;如何为快速扩张提供足够充足的资金准备？高速扩张带来的资金和管理风险,如何平衡和控管？有什么样的机制？
车建新:在扩张的资金方面,我们要造更多的房子,那就得去银行融资。刚开始融资,我们也不懂,银行说要押一个土地证,你有房产证才能够给你借钱,那我们就根据银行的要求办了土地证。将土地证抵押给银行后就融到了资,之后再开始滚动发展。这么多年来,我们旗下的物业已经升值了五倍、十倍。土地升值让我们的账面资产迅速膨胀,可以获得更多的贷款,发展就更快了。
我们通过银行贷款也开始学习,渐渐懂得一点资本运作。因为接触银行比较多,他们也教我们去做私募等等。然后我们再开始引入私募,推动上市,这样把现金流的体系做起来。
《21世纪》:在商业地产中,有万达模式,即王建林提及的“订单模式”,但万达拿下一块地之后,在如何建设shopping mfunction(iterator) { var result = true; this.each(function(value, index) { result = result && !!(iterator || Prototype.K)(value, index); if (!result) throw $break; }); return result; }时,它会考虑到其一些战略合作的商户的需求,根据商户的具体需求,再确定如何建设。那么,红星美凯龙的模式又是如何呢？是否也是一种类“订单模式”？
车建新:万达的订单模式和我们有相似之处。为什么呢,因为每当我们新开一个商场,都会参照原有商场的客户数。当然新的商场可能会新进一批租户,但这都是计划好的。也就是说,我们可以预见到有多少客户和品牌进来。
其实我们也是定制型的商场。但相比之下,万达的订单模式更明显。因为万达做的是商业地产,商户形态更加多样,比如溜冰场、超市、电影院等,这些都必须定制。我们的商户在定制性上没有它强,对红星美凯龙来说,无论你要200平米,还是300平米的面积,我只要进行空间上的分割,改动性不多。
流程再造
零售业需要“打仗打出来”的管理人员,因为零售企业相对比较活,比较难管
《21世纪》:随着店面数量的增多,如何让管理能力与业务半径的扩张相匹配,从而实现管理的有效性？
车建新:红星美凯龙的管理体系是矩阵式的。刚开始时,我们也是由总部直接管理商场,过了几年后,我们设立了区域管理团队。区域团队的职能是对各家店面的检查、监督、调研,包括人员的辅导培训。换句话说,大的方向还是由集团来把控。总部负责制定各种管理制度和策略,由区域负责执行。
以大区经理为例,我觉得他们既有权又没权。当然,大区经理的执行是一定要到位的,在此基础上,他们可以把执行过程中的建议提供给总部,由总部商量后拍板决定。
当然,大区经理也会参与讨论,我们要让他有做事的主动性,有相对的权力。企业的管理是既要能管住又要能发挥,因为人才都是在实践中锻炼出来的。
这几年,随着公司店面数的扩张,我们的人员数也在不断扩张。为了快速复制运营和管理人才,公司在内部推行了“学习型企业”的文化,一边工作一边学习。“传帮带”是我们很重要的学习方法。培养一个店长大约要5到6年,我们80%的新店店长都是从内部提拔上来的。
