文|本刊记者 李文友/图|本刊记者 孟杰
五年前，中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院两家央企的战略重组，让很多业内人士捏着一把汗。
这两家皆由科研院所转制而来的企业，能否融合出市场化的力量?在动辄以千亿计的国内煤炭企业集群中，新组建的煤炭科工如何打造出不同于其他资源型企业的核心竞争力?两相组合的物理反应能否转化为化学反应，发挥出真正的协同互补效应?
但由上述两家央企组建中国煤炭科工集团有限公司(以下简称中国煤炭科工)，无疑是央企重组模式的一次新尝试。而今，中煤科工初战告捷。
在经历了艰难的磨合、探索和发展后，2012年，中国煤炭科工资产总额354亿元，营业收入348.5亿元，利税超过70亿元。已成长为集科研设计、工程建设、煤炭机械装备、安全技术装备、洁净能源技术、检验检测、煤炭生产运营于一体的高科技企业集团。
如果仅从资产规模和营收来看，在2012年被国资委业绩考核评为A类的44家企业中，中国煤炭科工的盘子最小。但从人均创利税和年复合增长等经营水平来评估，其在中央企业中名列前茅。中国煤炭科工2012年利润总额38.2亿，人均收入超过10万元，人均创利税达到20万元，在中央企业同类型的十个转制院所中名列第一。
“我们的战略决策和企业发展的步伐都要讲求稳扎稳打”，中国煤炭科工董事长王金华接受《英才》记者专访时称，中国煤炭科工不以规模取胜，而是依靠科技水平和商业模式创新打造核心竞争力。
央企重组新模式
这是一家新公司，但却也是一家老企业。
组建仅5年的中国煤炭科工的前身是已经有半个多世纪历史的中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院。中煤国际工程设计研究总院成立于1952年，是新中国成立最早的专业煤矿设计院;煤炭科学研究总院成立于1957年，是煤炭行业唯一的综合性科学研究院。两家院所都于1999年转制为中央直属的科技型企业。
2008年6月，经国务院批准，国资委决定对两家煤炭工程和煤炭科技的“国家队”企业实施战略性重组，合并组建中国煤炭科工。
科研院所进入产业集团是央企重组的重要方式之一。尽管国资委此前也强调科研院所要成为行业技术创新基地，这类企业的改革要根据实际情况稳妥地进行，不搞“一刀切”。但是由于各种复杂的利益关系，大多数研究院还是以进入相关产业集团的重组方式，一并了之。
“研究院+设计院”重组而成的中煤科工，打破了央企重组中按照资产关系“大吃小”的模式，为企业的重组，特别是转制科研院所的重组进而做大做强提供了思路。中国煤炭经济研究会会长赵加濂向《英才》记者分析，“研究院和设计院，相对于其他央企资产量偏小，但在国民经济中的地位和作用都是很特殊的。如果仅仅按照规模大小进行重组，合并到大的产业集团后，最后会变成企业内部的一个板块，自身社会功能的实现就可能会打折扣。”
在中煤科工成立后，管理层在《总体战略规划》中提出了建设“世界一流的煤炭科技产业集团”的目标，制定了差异化、一体化、国际化的发展战略，确定发展“设计与工程总包、煤机装备、安全技术与装备、示范工程、节能环保和新能源”五大产业板块。
激励机制上突破
转制期间，中国煤炭科工也经历了从“给饭吃”到“找饭吃”的迷茫。
“从事业单位到企业运行的转变，不仅仅是单位性质上的变化，更主要的是管理和运行方式的根本性变革。”王金华告诉《英才》记者，转制不久，两院搭建起企业运行的基本框架，煤科总院还组建股份公司天地科技(600582,股吧)(600582.SH)上市，建立融资和战略重组平台。
而面对市场化的竞争，如何把50年积累的科技优势转化为竞争优势?
王金华说转制后，中煤科工的研究成果和技术成果都是瞄准市场，以市场需求为导向，提高了创新技术的转化速度，“强化市场意识不是一句空话”。
对于一家科技型企业集团来说，不论业务怎么划分，其核心竞争力无疑还是科技创新。中国煤炭科工起初的定位不是传统的制造企业或者资源型企业，而是以科技实力为依托的解决方案提供商。转制10年，如果理清中国煤炭科工五大业务板块的发展，不难发现，皆是以科技创新、发展、进步为依托。
以竞争激烈的煤机市场为例，中国煤炭科工已经成为国内规模最大、产业链最完整的企业。其设备基本上适用于国内各种煤层开采条件的需要，产品涵盖了采、掘、运、支、控、选、风、钻八大行业，在国内市场无出其右。
“依托技术优势，中国煤炭科工在高端装备市场占据了较大的市场空间，加之配套完善，服务到位，在煤炭下行周期里，中国煤炭科工在煤机市场的表现并未受到大的影响。”王金华说。
除了完善管理制度和科技创新，在激励机制上中煤科工也做出了很大的突破。中国煤炭科工二级公司党政一把手的平均年薪都超过王金华本人，“我对二级企业干部就三句话：第一句是给你们搭建平台，让你们去唱戏;第二句，帮你们解决困难;第三句，兑现承诺，我给你定了1亿利润的目标，你完成3亿，下一年年薪就翻番，而且是真金白银的兑现。”
经营模式创新
除了现代企业制度建设和提升高新技术的市场化水平外，经营模式的变革也是中煤科工快速发展的一大推手。
2000年，煤科总院与陕西彬县下沟煤矿合作，对其投入了技术、工艺、装备等多种全新生产要素，把年产仅60万吨的矿井改造为150万吨的现代化矿井，资源回收率提高了26%，改造完成以来无一起死亡事故。此项目被业内称为“彬县模式”。随着影响的扩大，许多地方政府和企业主动找上门来，欲与其合作。
王坡模式则是彬县模式的升级版。
2003年，山西晋城市政府就邀请煤科总院联合共建王坡示范矿井，中煤科工集团联合晋城市政府，投资控股成立天地王坡有限责任公司，成为国内“关小改中建大”的典范。2002年底投资7000万元，到2009年收入达到8.6亿元，利润4.03亿元。而2012年的销售收入则达到了15亿元，利润总额8亿元。目前，王坡还有2亿吨的煤炭储量，也正被改造成300万吨产能的煤矿。
