在这位管理顾问看来，“经营人”是海尔千丝万缕头绪中的一根主线、问题的根源和关键。
然而，对于“经营人”的概念，海尔内部人进行的解读与专家的解读似乎有点差距。内部人表示，海尔原来都是领导在前面，员工在后面跟着干。而经营人，就是要把每个员工培养成为独立的经营体，每个人都能面对市场，成为海尔的战斗力。是让每个人更加关注市场、让每个人独立面对市场。但并不意味着对每一个海尔员工更加人本了。
海尔在从制造业向服务业转型的背景下，提出经营人，在海尔的微笑曲线中，技术和营销是嘴角两端，中间是制造，海尔是想把人人都培养成独立面对市场终端的能人。
流程痼疾
业内最关注的还是海尔的流程问题。一位离职的海尔管理人员对本报表示，海尔不管做什么事，流程都很复杂。
比如一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30步骤的流程，预算阶段就要经过广告部长、市场部长、财务部长、本部长或副总裁的审核。接下来，类似审批程序，还要经过7-8个关口，完成审批最快也要1-2个月时间。这位离职的员工说，他作为执行层对于复杂流程感受很深。
他当初的离职原因之一，就是发现了流程中的问题，得罪了上司。复杂的程序中，仍然有漏洞。他发现了他的上司收受回扣、二次报销的事情。他的上司在与广告公司的业务合作中，由于付款程序是，相应款项由海尔项目负责人先借出来，挂个人账上，然后再向广告公司付款。中间就出现了广告公司回返给项目负责人回扣的事情。然后，通过新闻发布会、软文发布等形式还可以进行二次报销。每年能拿到十几万元的回扣。
“海尔亟须解决的问题是简化流程、堵塞漏洞、提高效率。流程已经成为制约效率的很大因素。流程是累积的一个过程。多年形成，要改难度很大。屋子水必须泼掉，才能把新水引进来。流程要重新做才行。”前述已离职的海尔员工称。
对于复杂流程的改造，中国三星研究院首席研究员李刚表示，大企业需要管控，层级多，流程就复杂。层层审批下来，自然会丧失掉很多效率。这是很多上了轨道的大企业的通病。基本上是上午处理自己的工作，下午就是给别的部门制造工作。像一个官僚机构。
旧的流程再造，到一个新的框架下，成本会比较高。可能涉及到裁员问题。一般而言，最经典的改善流程痼疾的方式一是改造产品线，产品的升级换代，带来自然而然的变革，人员的调整只是作为配套措施。比较顺理成章。二是当亏损比较严重的时候，再进行流程变革。那时，不改也得改。这是下策。
对于还在增长中的海尔而言，眼下企业改造的时机最好，但改造的阻力也最大。“这些年，海尔的高层不停地提出一些新的概念，其实本质上，都是想提供内部的动力。烧上一把火，统一思想，促进行动。”李刚说。
文化缺憾？
海尔这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行。但各级员工频繁离职，凝聚力弱，也成为海尔之痛和一种公司文化上的缺憾。
