4月28日，青岛海尔公布业绩，一季度净利增长157%，营收同比增长45.05%。
青岛海尔的情况代表了海尔集团的一角。海尔集团这些年，一直在进行各种变革，用制度的强行约束推动海尔前行，以至于目前旗
下青岛海尔的毛利率已经处在历史的高位。实际上，海尔一直在进行各式管理变革的尝试，试图通过改善管理链条，来提高利润率，从20世纪80年代的全面质量管理，到90年代OEC管理，到近10年来的市场链管理、人单合一管理以及最近提出的由制造业向服务业转型的商业模式的变革皆是如此。
不过，企业发展累积的流程问题、对员工的高压导致的组织凝聚力弱、效率低下、各级员工频繁离职，成为海尔的深层危机和一种文化的缺憾。海尔光鲜业绩背后，正潜伏着这样的阴影。
经营人
3月20日，集团高级经理人日清会，海尔通信本部长宋春光正在汇报他组织推进的一个重点工程进展情况。
宋春光把自己的工作进展做成损益表，按照惯例进行汇报。他说，他的损益表中，“益”就是做好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这一收入之间的差距。在从前，这种提法没有任何问题，
让宋没有想到的是，他的汇报却马上受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不正确。本部长的目标是经营人，而不是哪一个项目。本部长的目标首先是经营出最有竞争力的A类员工，通过这些员工创造的价值，才是本部长损益表中的‘益’”。
谭的点评，得到首席执行官张瑞敏的认可。张瑞敏表态：当前需要聚焦的实践，就是经营人。对于高级经理人，在问自己怎样才能把市场经营好时，唯一正确的问题是我应该怎样经营人。高级经理人的目标不是做事，而是“经营人”。
看起来，“经营人”是海尔集团首席执行官张瑞敏今年开始下决心要做的一件事情。然而这个概念在海尔也并非首次提出。
张瑞敏希望，海尔正在打造的自主经营体，要打造成“自组织”。自组织，就是一种有序有竞争力的体制和机制。判断是不是自组织，就是当问题出现时，是不是一抓就好，一松就懈怠。
“海尔提出经营人，开始关注人，说明海尔不再只是拖地板，而是找到水龙头了。”曾经给海尔洗衣机本部做管理咨询的一位世界500强企业资深顾问听到这个概念似乎有点兴奋。他在给海尔做管理咨询的7个多月时间里，跟海尔管理层发生过多次摩擦，多次对本报表示，海尔对人的管理存在问题，把人不当回事。如今终于找到“水龙头”了。拖地板就是每天做表面文章，而关掉 “水龙头”，就不用拖地板了。海尔经营人真正做好了，发展才会更快。
