青岛啤酒集团扩张成功模式

   2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管理的同时充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现资产为纽带，以财务为中心、收支两条线。

    3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用"青岛啤酒"商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注"青岛啤酒系列产品"和青岛啤酒的图案标识等。这样，变"名牌嫁接"为"名牌带动"，将"青岛啤酒"无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。既不损害"青岛啤酒"这一知名品牌，又充分利用了"名牌效应"，形成"青岛啤酒"系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌----"青岛啤酒"向外地移植。

   (六）市场网络建设

    不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。

   不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是："门对门服务"、"地毯式轰炸"。"门对门服务"就是从厂门到店门送货上门，"地毯式轰炸"就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要"克隆"的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。

   模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了"直供＋深度分销＋与分销商合力开发"的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做"我开荒，你种地"。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。为此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，"剑锋"直指市场的"神经末端"，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5%上升到25%。

   青啤的网络建设也是疏密有别的。他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80%以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90%以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了"巷战"，一个小小的餐馆，都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10%上升到了近40%。

   低成本扩张的成果

   青啤集团公司通过实施"低成本扩张"，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，购并后，集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，实现扭亏，走上了健康发展之路。例如：1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生产啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年产量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年产量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒产销量、职工人均收入"三个第一"，成为国有企业改革的典范；九七年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成为平度市第一利税大户；九七年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破产企业成为当地的利税大户，九八年实现利润200万元，九九年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、菏泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现产销两旺的良好势头，成为公司新的经济增长点。

    并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，为当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。

   市场的激烈竞争，改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不"显山露水"的人才脱颖而出，成为青啤打市场的生力军。

   与销售人才群体的形成一样，经营管理方面，是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理，在青啤扩张之前，当过集团公司青岛一家生产企业的负责人。也是市场的拓展，把他"推"到一个中外啤酒品牌纷争的大都市---上海。他说，以他的资历和才能，他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争，导演得有声有色，市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理，工作还不满一年，已把"青啤模式""克隆"得十分出色，而且有所创新，不仅打开了当地的市场，而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。

   一批又一批由青啤集团输出的管理人员，他们只身在外，在一个全新的环境里，忘我创业，为青啤管模式的输出，为实现集团的扩张意图，不遗余力，付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神，组成了青啤扩张的原动力。

   青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资产已经