青岛啤酒集团扩张成功模式

   （三）打造出了一套成熟的购并模式：

   购并途径：----根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的30多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3；管理模式--青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体、市场营销体系、务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、iso9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络----不变的原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。

   （四）将青啤特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。

   青啤对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是当地营造了非凡的亲和力。青啤系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求局面，与此有很大关系。

   （五）为解开这个世界性难题提供了实践经验。

   在世界啤酒业发展中，"金字塔"的"塔尖"产品虽然高高在上，但却难以扩大产量，"塔基"产品虽然属中低档，但可以拥有庞大的产量。所以"塔尖"产品和"塔基"产品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国，为了保持高品质"工艺酒"风味，大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业，但却始终难以登上"金字塔"顶峰，在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌，却难以走下"塔尖"，所以其只能在荷兰生产，全球销售，规模也难以进一步扩大，而且，这种一地生产，全球卖酒的模式，也越来越不适用啤酒对新鲜度的要求。青啤的这种多品牌战略，既保持了青岛啤酒"阳春白雪"风范，又可以将青岛啤酒品牌的强大影响力应用到系列品牌上，从而解决了"塔尖"和"塔顶"并存的难题。推而广之，这种模式在许多行业可以奏效。

   "低成本扩张"的做法

   青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。

   (一）以科学、客观的分析论证为前提

   青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。

   (二）坚持以啤酒生产为主业

   青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有"跟风转"，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把"蛋糕"做大。

   (三）充分遵循扩张的四原则

   青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩张的四原则，市场布局合理----每个企业要有半径150公里以上的"市场圈"，不能造成市场重叠；市场潜力大----这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的人才资源----被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾----既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，青啤会毫不犹豫地放弃。

   （四）加强扩张后的管理

    1、派驻工作组。对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的"一个中心、六个体系、二个支撑"的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻iso9000标准小组，推广应用以iso9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过"管理输出"，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。

   2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司-事业部-子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。

   (五）保护措施

   1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业，注册为"青岛啤酒xx有限公司"，建立自主经营、自负盈亏的子公司，以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任，不仅避免了不必要的风险，同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。