提高组织效率的管理方法--谈公司中绩效管理

　　绩效目标执行过程中，上级领导要与员工的就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果，同时，也为下一阶段的绩效考核提供事实依据。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，会导致绩效管理工作陷入困境。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
　　
　　在这一阶段，管理者应做到：

　　1，随时了解员工的工作完成状态，再问题处于萌芽阶段就将他处理掉；

　　2，通过帮助员工找到错误和效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生。

　　3，在与员工的沟通过程中，使员工清楚知道考核的内容、标准是什么，为下一步的绩效考核做好准备。
　　
　　绩效计划地执行过程中，管理者和员工的沟通是不可缺少的，我们可以通过以下途径进行沟通：

　　1，管理者主动和员工进行面谈，了解员工工作中出现的问题和困难，及时予以解决；
　
　　2，人力资源部定期进行员工意见调查表和员工的沟通，了解员工的意见和建议，从而协助公司改进管理流程和方法；

　　3，员工可以通过人力资源部申请和高层管理人员（高于员工主管级别）面谈，人力资源部安排面谈，并保证面谈的保密，面谈后，高层管理人员将员工反映的问题交给相关责任部门处理

　　4，公司设置意见箱，派专人负责，定期将建议和意见打印交于相关负责人及时给予处理，处理问题的过程中，应将建议人的名字隐去，等到处理结果出来后，由意见箱负责人转交建议人。

　　三、绩效考核：

　　绩效考核的是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的管理行为，绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的就是通过考核等管理手段促进绩效的提高。绩效考核是绩效管理不可缺少的一部分，是绩效管理中一个重要环节，绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前段的贯彻理论，也不包括后端的发展战略，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪，过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力不讨好，往往事倍功半。绩效考核最终考核员工到底为公司作了什么，不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估，绩效管理有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自己的绩效，绩效考核的结果可以作为激励和发展的参考依据。但绩效考核绝对不是绩效管理，也无法代替绩效管理所带来的效益，因此平时不进行绩效管理只是在年末或工作的某个总结时进行秋后算账式的考核，只会起到事倍功半的效果，只会引起员工反感从而将绩效考核流于形式。

　　绩效考核应做到不以个人好恶、印象评价员工的工作能力和工作结果，也要强调执行原则，在沟通的过程中，常常会被部分语言表达能力好，人际关系好，拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结果而利用，这些常常可以把“想”做什么表达的非同一般，对此，公司要根据员工所完成承诺进行评估，而不仅仅是报告（总结）上所说的。

　　四、绩效反馈（考核结果运用）

　　如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，对员工考核中出现的问题及时解决，过工作中不足之处及时纠正弥补，部门或公司进行培训提高个人业务能力，另外就是绩效考核的运用，绩效考核结果运用是否得当，也是绩效管理中的重要部分，具体来说，绩效考核结果的可以具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。这时，绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

　　考核结束后也要进行申诉管理，考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，在绩效考核工作的考核者一定要注意公平公正，使考核合理化，达到提高组织绩效的应有作用。在处理考核申诉时要首先注意尊重员工个人，应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

　　绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围，企业的成功，在于扎扎实实地把简单的事情尽可能地做好，绩效管理也并非是一朝一夕就能实现的，这需要公司管理者和员工在日常管理中日积月累，逐渐完善绩效管理，同时，管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效管理也是如此。管理者进行考核要花时间，企业考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……要想让绩效管理系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。但对于企业的持续发展来讲，实施绩效管理是必要的，也是经济的，所以应该为绩效管理支付财务成本，管理者应该为绩效管理支付时间成本。这个过程也需要高层管理者充分认识绩效管理的优点，给予实施部门更大的支持和鼓励，这也是对部属的绩效管理！