李悦一敲桌子，说道：“有了！我做一个产品的总体策划运作方案，争取在今年就盈利，把相应的人力和费用需求做进去，只要方案有赚钱的预期，总裁应该会批准。那样，我就可以名正言顺地招聘人马了。”“不错，这是一个思路。”我点头赞许。作为部门经理，一定要会上推下挡，左右逢源，生存空间才会越来越大，工作才会越来越轻松。李悦这个方案，含有一种主动积极的精神，不被老板的意向所束缚。老板的意向固然重要，但只要你能拿到他喜欢的结果，突破一下，也在许可范围之内。反之，如果一味以老板意图为准，循规蹈矩碌碌无为，放在某些不求有功但求无过的单位无妨，但在业绩至上的凯瑞公司，就意味着最终垮台，就意味着所有责任仍然由李悦来承担。
不过，李悦的方案还有一个BUG，所以我要挑战他。
“你这个方案不错！不过，由于总裁之前已经把评分标准给出来了，就是不加人不投钱，现在你这个方案是包含了新增投入的，万一总裁不肯，一定要你从现状出发找一个解决方案，你怎么办？”
我喝了一口茶，接着说：“作为部门经理，任务一重肯定会想到增加人手，缓解压力。可做老板的不这么想，他一定会本能地认为你还可以做得更好，还可以进一步成本最小化、利益最大化，除非你有很好的证据证明现有人力资源已经用到极致了。你想想，你们公司现有的人力资源用足了吗？如果三个部门统筹安排，能不能做到1+1+1>3？”
“我想想，嗯，不加人也可以，销售部是的确不能再打主意了，但市场部应该可以再努把力。对了，只要在市场部的年度业绩考核指标中加入我们部门产品的销售指标，他就不能不卖力气去搞我们产品了。”
李悦大约是想到如果真能让市场部背指标，市场部主管的表情一定很可爱，因此不由自主地笑起来，但随即他又摇了摇头，“不行，他一定不肯的，而且他有一万个理由证明他任务重人手少。虽然总裁是绝对权威，硬要市场部来背我们部门产品的销售指标，市场部主管不敢不背，但问题是我如何说服总裁让市场部来背指标呢？”
实现部门的自我突破
听到这里我忍不住了，问道：“为什么你不能亲自上阵，从部门内找几个对销售有兴趣的人，带着他们把销售做上去呢？这两年你们不是已经做了一些高端客户吗？毕竟产品就像你自己的孩子，你自己养是理所当然的。”
李悦有点尴尬，说：“我部门的人都是研发人员，我也已经有意识地把里面的几个人转向特殊渠道的开发了，不过效果不是太明显。”
我笑了起来，这个老朋友虽然能力很强，但毕竟不是销售出身，对销售拿不准，以前的事业成功反而成了现在自我挑战的包袱，由他自己领头来搞特殊渠道，万一失败了，一世英名付之东流；如果有别的部门替他背一背，成则有功，败而无损，何乐而不为呢？
问题是，下属能想到的，老板也能想到，如果老板想不到，他的企业肯定失败，如果他想到了还让下属过得这么舒服，他就不是称职的老板。所以，凯瑞公司的总裁，飞起一脚，把球踢回去，如果李悦不能放下自我，就想不出解决问题的好方案。
当然，李悦的问题也很现实，销售任务这么紧张，让他临阵磨枪，毕竟不如直接请精通武艺的人来得快。想到这里，我说，“嗯，我有个主意了，你看看能不能用？”
“黎叔说，21世纪什么最贵？人才！他老人家还说，一是发现人才，二是锻炼队伍。你现在已经有几个销售人才了，但缺一个能帮你把销售做起来的将才。所以，我的主意是，挖人！从销售部挖，把销售部除了部门主管、二把手以外，销售管理能力最强的那个人挖过来!”
“怎么挖呢？”李悦的眼睛一下睁大了，有点兴奋，又满脸的疑惑。
“当然不能明挖，也不能由你出面。你写个专案递交总裁，申请成立一个‘市场二部’，由销售部主管和你共同管辖，专门负责你们部门产品的销售，记得把成立‘市场二部’的好处写扎实、写充分。老板关心的人力资源费用也好办，基本队伍就是你们部门现在几位搞特殊渠道的人员。
部门主管呢，就是销售部挖来的那员干将。‘市场二部’的运转费用由你们部门原有的销售费用预算来承担，而主管的薪水则维持他在销售部的水平不变，但是要把销售提成的点数加上去，比他在销售部的高，反正销售提成是做才有，不做没有，关键是让这员干将的级别一下提起来了，成了一方‘小诸侯’。这样，既不增加人手费用，又不伤市场部的面子和筋骨，还能帮你把产品销量做上去，你看如何？”
“这主意不错！”李悦兴奋地一拍桌子，但转而又问：“万一销售部主管借口人手不够，不肯放人呢？”
我还没说话，他自己又笑起来，“这个不难办，我给总裁两套方案，一套是我刚才说的，一套是你这个，总裁肯定会选后者。只要总裁定了，什么问题都不存在了。再保险一点，我把刚才我们讨论的那些方案全拿出来，跟销售部主管去谈，一套是让他出人出钱出力，一套是借用他一个干将，并且让他知道，他对于新成立的部门仍然具有绝对的统治权，他也别无选择。干脆我把市场部也扯进来，反正最后他们都得给我点好处才行，哈哈!”
