权力联盟的四种角色

没人能同时圆满地扮演战略家、管理者、企业家和领导者的角色。高管层应该是由各类精英组成所谓的“权力联盟”。
　　人们常说，一个好的领导班子应该是一个战斗的堡垒。而我们经常看到的班子，不是战斗的堡垒，而是在堡垒里战斗。
　　其实，在任何组织中，高层间明争暗斗，乃人之常情，无可厚非。如果没有争斗，反倒不太正常。然而，要成为战斗的堡垒，关键是班子中的成员要各有所长、角色鲜明、能力互补，并且最终还要有一人拿总。
　　在企业中，也是一样。高管层的设置和配备，既要考虑冲突和互补，也要有对妥协和统一的注重，由各类精英组成所谓的“权力联盟”。
　　
　　四种角色
　　
　　我们通常用不同的称谓和头衔来指称高层管理团队中的人员和他们的分工。
　　在管理学中，就高层管理团队中不同人扮演的角色以及其承担的责任来说，常常界定为这么四种角色：战略家、管理者、企业家和领导者，或曰领袖。
　　战略家，用一个关键词来描述，应该首推“远见”，亦称“愿景”。战略家应该富于远见，帮助企业搞清发展方向和自身定位，做正确的事情，关注有效性。
　　战略制定过程，是战略家把自己的远见不断兜售或者强加给别人的过程，反映的是战略家根据当时特定条件和自己对未来的判断，所希望达到的本来的某种状态和境界，即所谓的愿景。
　　管理者，或曰职业经理人，类似管家，比较关注细节，注重效率、善于执行。
　　管理者的最高境界是“秩序”，或者说，有条不紊地实现目标、促成结果。相对于战略家的有效性，管理者的效率意味着用正确的方法去做事情，迅速、灵活、准确、低成本、善于变化和调整，按照战略意图把事情搞定。管理者通常是二把手。当好第二把手，是大学问，更是艺术。中关建交时，战略家毛泽东与美国来访者大谈哲学，具体细节则由治国者周恩来负责与对手敲定，周到得体，鲜有其右。
　　企业家，最大的特点贵在创新，或曰创造。企业家通过创新，“创造性的破坏”，打破旧的秩序，开辟新的天地。不过需要强调的是，企业家创业，并不是一味地冒险。创业的成功，和企业的持久成功，通常是基于创新所创造的卓越消费者价值。
　　领导者或领袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力，道德禀赋，精神至上，价值优越，技艺精良等。而领袖人物的领导力，主要体现在对别人尤其是下属行为的影响上。真正的影响，往往并不产生于领导者有意为之的故作姿态，而是通常表现在下属的自发行为和举动：主动追随、靠拢、献身、卖命。
　　或者说，领导力靠的不是高压下的敬畏和恐惧，而是心灵的自由和神往，是对价值、意义、公理的肯定。领袖人物的感染，通常是大家行动中重要的精神支撑。而所谓的精神领袖，并不一定需要正式的官位和职称。
　　
　　团 队
　　
　　不难看出，上述四种角色既有所重叠，又有所冲突，更有各自非常独特鲜明的个性。比如战略家和企业家都注重方向的把握，管理者和领导者都要通过激励下属把事顺利办成。战略者可以大行不顾细谨。管理者通常于小处入手去做执行。
　　在一个高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同角色，比如管理者和企业家在创业初期往往集于一身，难以分割；某个具体角色也可以有多位具有不同能力和经验的人士来承担，比如大企业中的管理者们有的更具有创新的倾向，有的则更善于守成。有些团队个别角色突出，有些团队四种角色齐全。一个企业的高层管理团队是否有效，不仅在于自身的构成和动态，也在于所处的时代，环境的制约，产业的进程，企业自身的条件，下属的素质，和对手的竞争。没有永远战无不胜的团队，也没有无所不能的英雄。
　　在MBA课堂上，我经常问的一个问题是：古今中外，各行各业，你能否找出一个人，这个人能够同时圆满地扮演上述四种角色?如果谁的回答是肯定的，我说不应该授给他MBA学位。因为，他对高管层是一个“团队”这个事实熟视无睹，甚至一窍不通。当然，在我强调团队的同时，我也必须强调申明，不管这家那家，一个有效的团队，战斗的堡垒，必须有一个灵魂，一个核心。否则，在堡垒里的战斗将会使企业一事无成。