“发展物流快递，把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”。
这是2015年的元宵佳节，时处“全国两会时间”的国务院总理李克强在总理2015年政府工作报告中的“发话”。
而就在这一天，进入中国市场恰20个年头的欧洲最大零售企业家乐福宣布将在中国实施全新的采购和物流组织模式，变革力度堪称其入华20年来最大一次的战略调整和架构巨变。
一家外资公司的体制、238家门店的规模、长达20年的时间……旧有的模式不管变迁几何怕都早已是深入骨髓、盘根错节，家乐福为何要自我革命?
答案其实就在总理“线上线下互动的新兴消费”的政策鼓励中。
家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在接受中国商报记者的专访时坦言，做如此大的改变对家乐福来说首先就是“成长需要”——家乐福一两个月内将开做的O2O电子商务和邻家便利店业态都亟需物流体系的保障。
而唐嘉年未能挑明但实则赫然在列的另一个动力与总理强调的“发展物流快递”也不无相关。据中国商报记者了解，随着国家鼓励发展物流快递，仓储物流、电商物流早已取代大卖场超市成为各地方政府招商引资的“香饽饽”。
“24”到“6”的“减法”：采购“集权”
唐嘉年透露，整个大战略是家乐福过去花了1个多月的研究、设计，而其具体业务的尝试实则在一年半前甚至两年前已开始涉及。
大战略涉及采购整合、自建物流、区域调整、新设岗位、开做电商、扩张小店等六方面的具体内容，但在中国商报记者分析看来，家乐福憋1年半之久的“大变革”核心其实是一个——家乐福将在中国实施全新的采购和物流的组织架构。
按唐嘉年的宣布，家乐福将全面实施全新的采购和物流的组织架构，即目前全国的24个CCU(城市商品采购中心)将合并成立6家大区采购中心，大区采购中心的城市将位于沈阳、北京/天津、上海、武汉、成都、广州，6个大区采购中心分别对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6大区域。
这意味着，家乐福中国在入华20年后要开始一场发自零售供应链后端最核心的“采购”和“物流”来切入将涉及到家乐福中国整个公司运营业务、管理层面都发生巨变的革命。
简单而言，家乐福中国将实行采购和门店管理运营的分离，此前在华纵横的CCU城市采购中心体制将再次“集权”，新成立的6大区采购中心将承担起此前散落在全国24个城市的家乐福中国的商品采购权，而22个小区区长将不再兼责商品采购而只是全心投入门店运营管理。
自从1995年进入中国市场以来，家乐福此前一直实行的单店分权、店长责任制的“分权制”管理模式，这让家乐福门店享有在采购、管理运营、营销等充分的灵活操作的权力，使家乐福成为入华外资零售商中获得最快发展的“领头羊”，但“分权制”也使家乐福整个系统的管理和执行有些混乱，并随着家乐福门店的规模扩大而不断加重贪腐等负面影响。
2006年，随着当时的家乐福中国区总裁罗国伟的空降，家乐福中国开始“集权”变革，成立新的CCU部门，将商品采购权从店长手中收归区域采购中心进而收归总部，当时舆论称之为“集权制改革”。虽然集权制改革填补了单店分权模式暴露出来的管理漏洞，但家乐福中国此后却因此走上了绵延很长一段时间的阵痛期——当其时店长不满权力收缩，导致门店业绩下滑，店长压力陡增，门店也被诟病为因采购收归导致体制僵硬、缺乏灵活性和竞争力。
唐嘉年分享的数据是，CCU从一开始成立时不超过10家，如今规模历经调整后目前为24家。
“这样的安排有三方面好处”，唐嘉年在接受中国商报记者专访时表示，其一是为建立家乐福的物流保障体系，改善现有的由供应商送货上门的供应链网络变为配送中心物流模式，提升供应效率;其二是能发挥集中采购的优势，加强商品采购业务的专业性;其三是实行采购和门店管理运营分离，能让此前家乐福兼顾采购和管理运营门店的区域经理将商品采购的职责让渡，成为专业的门店管理运营者，而让大区采购中心专司采购，既让商品采购更高效、专业，也同时保持采购运营的本地化。
“未来，22个小区的区长将可以全心投入门店运营管理，商品采购集中交给6个大区的商品采购中心，彼此专业、高效地提升门店运营和购物体验。”
唐嘉年在回答中国商报记者提问时表示，家乐福新的采购组织架构将在4月2日前全部到岗到位，而早在两年前，家乐福中国已经开始组建供应链团队。
从“0”到“6”的“加法”：自建物流“铺路”电商便利店新兴消费
力度不亚于系统全盘再造的采购和物流变革的大棋是为了什么?
唐嘉年坦言，是“成长需要”——家乐福中国已经开始和未来一两个月后将开始的邻家便利店业务和电商业务及大卖场的采购运营都亟需物流体系的保障。
去年11月，家乐福在上海黄桦路开出其中国的第一家便利店——家乐福easy，此次，唐嘉年首次公开表示，对家乐福easy的运营结果表示满意。
“目前的运营测试数据显示，我们的方向是对的”，唐嘉年说，今年家乐福将很快在上海地区开出新的这种贴近社区、贴近家庭的小型邻家业态店。不过，唐嘉年拒绝透露具体的门店计划数，但其告诉中国商报记者，后续的家乐福easy便利店在保留餐饮、具有小型杂货店的特色的同时，还将尝试将生鲜引入家乐福easy。
而最值得一提的是，家乐福easy便利店还将成为家乐福中国撬动电子商务计划的关键一环。唐嘉年此次也是首次公开透露，家乐福中国在未来1-2个月内将开始电子商务业务，而家乐福此前关注两三年有余却一直按兵不发的电子商务计划将落脚在强化和家乐福实体门店建立起强联系的O2O模式上，家乐福easy便利店由此将成为家乐福O2O电子商务闭环中线下配送中心、自提中心的一环。
按唐嘉年的介绍，家乐福中国的电子商务网站将由其公司自建，采取稳健的自建自营的方式试水线上市场。尽管目前电子商务炒得很火热，但是目前整个电商业界都还没有解决“电商利润无法覆盖物流成本”的问题，只是一味的导致亏损越来越大。家乐福的电子商务战略将着眼于利用大卖场、便利店的门店来降低配送成本。“电子商务将作为家乐福大卖场的延伸，”唐嘉年表示，家乐福电子商务模式将是以门店为依托的O2O模式。
但是，无论是邻家便利店业态，还是O2O电子商务，两者的盈利模式都不再如同大卖场般的依赖于进场费和通道费，家乐福过去的采购和物流模式在靠供应链、靠运营、靠商品产出利润的电子商务和便利店比拼中无疑不占任何优势。这也是近两三年来，家乐福中国以“大卖场中国教父”的领头羊姿态却始终固守单一的大卖场业态，在沃尔玛、大润发等大多数零售竞争对手悉数拥抱电子商务迈上转型道路时，却迟迟不发力电子商务和小型业态门店的“难言之痛”。
业内人士指出，家乐福的CCU采购模式和供应商配送到店的物流体系业内众所周知，与家乐福的采购由CCU担负一样，此前家乐福在中国一直实行的是大部分商品由供应商直接配送到门店，并没有类似沃尔玛模式的自建物流仓储配送中心(DC)，后期也仅有少部分商品会在分拨中心迅速被转配到门店。
可以说，家乐福物流模式对其的贡献是“成也萧何，败也萧何”，家乐福最早进入中国市场头十年的一骑绝尘、2006年开始后的业绩人事双动荡以及近两三年每年都要被资本市场“拎出来”的“家乐福要打包出售中国市场”、迟迟不发力电子商务和便利店等新业务的“不思进取”的缘由，其实都拜采购和物流的模式桎梏。
唐嘉年也说，电子商务和便利店乃至家乐福大卖场的运营提升都需要物流体系的保障。
唐嘉年口中的“发展需要”实则就是家乐福眼下的“生存需要”。2014年，家乐福在中国只开出9家大卖场。而据家乐福财报等相关信息显示，家乐福中国市场2014年的年度营业额出现了6.4%的负增长。
此前的1月19日，家乐福集团全球总裁GeorgesPlassat(普拉萨)也对外表示，不排除将中国业务分拆独立上市。
虽然家乐福中国方面对此不做表态，但显然，不管是公司股东方希望未来将家乐福中国卖出一个好价格获得高回报，还是要将中国市场资产打包上市，家乐福眼下都需要先为能带来好预期的新业务“埋单”——为以日渐式微的大卖场业务为唯一主业的中国公司寻找新增长点、寻找新业务。
不过，家乐福早已布局上路。鲜为人知的是，去年6月，家乐福中国在江苏昆山开设了家乐福中国的第一家物流配送中心，现在已经开始为覆盖华东大区的60家大卖场门店进行配送。昆山物流配送中心的建立意味着家乐福中国开始改变其核心的供应商配送的物流模式，转向物流配送中心模式。
而今年内，家乐福中国还将在成都、武汉、北京或天津再开设3家配送中心，前两者已经选址完成，而到明年，家乐福还将在东北大区和华南大区再新设2家配送中心。
唐嘉年说，到明年年末，家乐福中国6大区域都将设立物流配送中心，开始一个全新的、先进的供应链体系。
而为了落实新的组织架构和物流采购体系的战略调整以及电子商务、便利店等新业务的扩张，家乐福中国区新设立了一个全新的岗位——首席运营官，直接向唐嘉年汇报。
显然，物流体系的建立非一日之功，电子商务也在大部分业内人士看来格局初定，便利店业态短时间如何迅速建立规模效应等一系列问题都还等待家乐福的改革落实。
不过，穷则变，变则通，此前一直徘徊在十字路口的家乐福终于开始迈出步子，并且这一步又踩在了“天时地利”的时局契机上。(首席记者 颜菊阳)
