没有人脉资源的冯晰夫妇，要把这个模式引入中国，靠的是笨办法：公开演讲招募会员，挨家企业拜访。第一场演说，是在北京的一家大型商场里，来了40多个听众，王戈即是其中一员。
几场演讲下来，2007年第一个私董会小组成立时，仅7人，包括王戈。如今，五五私董会已经发展到100多人、十几个小组，首批会员已有将企业销售额做到百亿以上的。
就在五五私董会成立当年，伟事达进入中国，并找到冯晰夫妇，希望他们加入，开拓中国的私董会市场。这个邀请，被两人拒绝。理由是，要在中国做私董会，还要经过本土化改造，如果完全照搬美国模式，会出现水土不服。
伟事达没有真正理解冯晰夫妇的意见，这导致了它在中国的经营状况并不理想。不久前，它已从中国撤资，其耐性远不及它在日本市场20年的坚持。也许正因为在日本以失败收场，伟事达对东亚市场有所忌惮，在中国开局不利后便匆匆撤资，卖掉特许经营权，直营变加盟，留下伟事达私董会这块招牌。
喜剧的是，美国人刚走，私董会却在2013年火了起来，尤其在北京、上海两地，“私董会”已成为时髦名词。在西部成都，也出现了天府私董会。
“美国人没发现，中国企业家的开放程度远高于日本。”伟事达(中国)私董会主席张伟俊对《中国企业家》如此评价。2010年，张伟俊加入伟事达(中国)，组建起一个13人的私董会小组。4年后，小组人数已达23人。张的自我定位是“领导力教练”，不归属于任何组织，只接受聘任。他自嘲上半辈子被学校、机关、公司各种组织管着，现在一个人就是一个组织。后EMBA时代，一个人就可以是一个商学院，从授课到给企业做顾问，他走的是个人品牌的路线。
2011年底离开伟事达与朋友创立外滩董事会的兰刚认为，互联网重塑了社交模式，如今人们已经不再疯狂膜拜大佬，自组织、去权威化、去中心化的网状社交模式正在加速形成，“进入到组织学习的Web2.0革命时代。”正如雷军所言，只要站在风口上，猪都会飞起来，这是私董会在2013年流行起来的根本原因。“未来几年，私董会模式会进入快速发展期。”兰刚想在企业家圈子里掀起一场“学习的革命”。
事实上，私董会已成为企业家的刚需，由此吸引了不少人把它当成一门生意来经营。跨界是私董会的核心词，参与者来自不同行业，组织者也多是跨界人物。这样做，既是为了避免同行间泄露商业机密，又在无意中契合了以跨界整合为特点的互联网社交趋势。
除了像肖知兴这样的教授，在上海，媒体人出身的陈雪频2013年在报道了私董会模式后，迅速将自己经营了一年的公司咨询业务重心转向私董会。
当然也有隐忧。
“过去大家利用信息不对称赚钱，今天信息泛滥，企业家缺乏的不再是信息和理论，而是思考。”兰刚指出的思考，就是靠教练的穿针引线，诱发小组成员提出真问题，帮助发起议题的企业主提升自我认识能力。
用张伟俊的话讲，教练是私董会成败关键，其扮演的角色，“就是串起珍珠项链的那根线”。
当过教授的肖知兴对教练的重要性阐述很古典。“仁者如射：射者正己而后发;发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”他说，私董会的教练，话越少越好，但前提是，教练能够引导大家的讨论，挖掘到正确的答案。因此有经营企业经验的退休CEO，是教练的最佳人选。
现实困境是，中国退休的CEO，往往不会出来当教练，愿意出来的，过于好为人师，不会倾听，也不能算合格。
退休前担任惠普中国区总裁的孙振耀已加入到私董会教练队伍中。“当出现越来越多的孙振耀，私董会才会可持续发展，并真正帮助中国民营企业家实现成长。”
眼见私董会红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始以此概念拉拢会员。张伟俊有些担心，合格教练的缺失，会让一个很好的“学习+社交”圈子走上弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱里。另一方面，倘若做不好流程设计，保密机制流于形式，私董会一旦发生泄密问题，很可能夭折。
