出这样事情的并不只是三洋一家，尼康电池危机、索尼CCD质量事件?一系列丑闻之后，日本家电企业的声誉一落千丈。
可是，日本企业“向下走”并不那么容易。在中国市场，日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更难有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等。
显见，日本企业实际上已经陷入到“两难”困境中：坚持高端，市场份额就无法维持，要走低端，品牌形象就有危险。
在技术创新上，日本企业存在严重偏执。在中国市场，日产手机还按照本土市场的特点大打技术牌，却全然没有考虑到消费者对手机外观的重视程度胜于对产品功能的追求。与欧美产品相比，日本的产品不但不差，有的还可能更好。但在中国，他们市场就是做不好。如京瓷推出的手机在CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。缺乏对商品定位的敏感度，新产品的投入有偏差，远离中国市场的研发部门，其所研发出来的手机与中国消费者的需求相脱节，导致影响销售。此外，中国的消费水平低于日本市场，因而低端机型更受消费者青睐，而这又是日系手机生产商的软肋。
在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的令人爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。
4．执着的多元化失去自我
以三洋、索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明和朱兰的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多元化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有钱赚就投资。
如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能给出一个清晰的回答。娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。而这种无法研判好坏的通吃路线，却已经在三洋、日立、松下等日本电器企业中“完美地复制”。
三洋曾经拥有电视、微波炉、洗衣机、空调、冰箱、手机、“有机发光”、计算机锂电池、手机电池、太阳能电池、压缩机等等业务。然而，在目前的业务重组中，已经大幅萎缩的三洋传统的民用和商用业务已经被剥离或出售，目前公司主要靠手机电池、太阳能电池、压缩机等零部件业务。
拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业修炼的还远远不够。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。三洋目前的重组正应验了中国的一句老话“黑瞎子掰苞米，掰一穗丢一穗”。
由于主业广泛，日系手机对中国市场不够重视。中国的情况复杂、层级多变、需求宽泛，日系没有根据市场需求开发产品，而他的竞争对手们做得比他好很多。从产品方面，中国市场现在接受的商务和时尚产品，但是，这些似乎都与日本手机不搭界。百万像素、音乐手机，这些年轻人喜爱的时尚元素都不是日系手机的强项;更不要说功能要求纷繁复杂的智能手机，这些都是商务精英人士的最爱。低端手机就更别提了，几乎所有的日系厂商都是眼高手低，放弃能争取市场份额的低端产品，将目标锁定在中高端上，但是却拿不出足够吸引人的产品。
5．沉醉于僵化的管理模式不能自拔
除了分不清市场的变化外，日系企业不懂变通，僵硬化的管理体制也成为限制其在中国市场发展的桎梏。在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式（论资排辈的工资体系、提升制度等）进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急剧变化的外资政策与法律未能及时做出反应。
当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝、三洋，几乎所有的日系企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。
员工在日本公司工作都得照章办事，不允许与制度有一丝一毫的偏差。日企僵化的管理体制不能对市场的变化做出迅速反应，造成日本企业在中国市场“水土难服”。这种不知变通的管理体制，制约了企业对市场的适应能力，也形成了办事效率低的现象。一名日企员工说，日本企业办事效率极其低下，审批手续极其严格。特别是广告的审批，不但流程很严格，而且过程相当长，从申报到审批，一般至少要一两个月，因为还要经过日本总部的拍板。以推新机来看，如果中国市场青睐某款机型，而申报做这样的机型要等两三个月，但市场不等人，不失败才怪。一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息万变的微妙？负责中国业务的老板却远在日本，市场决策环节冗长，极大地限制了市场灵活性，在对手层出不穷的市场运作下艰难度日也就不足为奇了。
当欧美巨头们不断重复“China is different（中国与众不同）”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的家电市场。然而，在很多日系企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，仍然沿用日本本土作战的营销策略。
在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。与诺基亚、摩托罗拉以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。（《企业管理》
