在媒体频频亮相之余,他的远大抱负令人印象深刻:那便是打造一个来自中国的世界商业品牌。在他看来,国外连锁品牌可以在中国生根落地,“为什么我不能把店开到欧洲、开到美国去？”
带着这样的理想,他率领红星美凯龙迅速地“攻城略地”。哪怕是金融危机阴霾尚未散去的2009年,公司依然逆势开了20家大型门店。与此同时,车建新耗资3亿元在上海真北路店打造了公园式家居卖场。在那里,森林公园、时光动车、太空云梯、未来之家与大大小小的建材品牌鳞次栉比。
“原来公司实行的是'君主制’,如今公司内部是体制在起作用,好的人才能够充分发挥。现在的红星美凯龙更像是'总统制’,我这个总统即有权也没权,我的所有决策必须经过董事会这一关。”车建新说。
然而,无论是建第七代“情景体验家居M”,还是在国内的快速扩张,抑或是请明星做形象代言人,红星美凯龙近年来的高调都招来了不少好奇的目光。人们在大开眼界之余,各种质疑声也接踵而至。
比如,花巨资做的公园式设计是引领潮流还是故意炒作？这种公园商场对销售究竟有多少提振作用？相比之下,更多的疑问指向了公司的商业模式——红星美凯龙究竟靠什么赚钱？是零售连锁还是商业地产？是品牌经营还是资本运作？
事实上,红星美凯龙近年来一直处于舆论的风口浪尖。面对外界的这些疑问,不妨看看车建新如何作答。
整合行业
我们要做的就是“像炼油一样把好的炼出来,把差的淘汰出去”
《21世纪》:红星美凯龙的经营模式最初是如何设计出来的？
车建新:我们商场在1988年时开了第一家店,一年半就碰到了拆迁,到1989年底又开了一个店,过了一年多也拆掉了。1999年时我们又开了一家店,一年半左右也拆掉了。到了2000年,我们租了人家的菜市场来做,楼下是卖蔬菜的,我们上面在卖家具,没过多长时间又被拆掉了,所以红星美凯龙的前身一直在拆迁,日子不好过。
从那以后,我们就从头到尾不想租别人的房子。我们天天都在害怕,花时间和房东打交道,最担心的不是价格,而是他到时可以不租给你。后来觉得这样不行,被逼得老是要拆迁,还是应该自己盖房子。
于是,我们就开始自主拿地、自主运营商场,并且长期持有。这样也可以省去中间环节,因为我如果租赁别人的物业再租给商户,始终是二道贩子,永远没有自己的核心竞争力。我们就这样一点一点做起来了。十几年来,我们的房产从来没有卖过,也不愿意卖,这些房产是我们经营的载体。
《21世纪》:你如何看目前国内家居零售业的竞争格局？目前处于怎样的发展阶段？
车建新:我们这个行业在十年之前是很不行的,用一句话概括,就是鱼龙混杂。那个时候,人们熟知的就是诸如百安居之类的欧美卖场,国内的就是东方家园。作为老百姓、专家、政府都是拥护这种模式的,因为这种建材超市的模式是全球通用的。
经过这10年,红星美凯龙是做了一点事情,最主要的就是模式创新。我当时做市场是用两句话来解决的,一句话是“像炼油一样把好的炼出来,把差的淘汰出去”,还有一句就是“用商场的模式管理市场”。
但我们这个产业和国外比,规模还很小。家得宝占了美国40%到50%的市场份额,它的销售规模大约是三千亿,我们还只是它的百分之一左右。但红星美凯龙的发展趋势是在不断壮大的。
目前,国内的家居卖场还是在诸侯分割的时代,有些称霸长三角,有些称霸珠三角,有些只是在个别城市。眼下,中国有两三千家卖场,但国外只有五六家大的卖场品牌,因此这个行业将来一定会整合。
模式创新
商业模式的升级创新,我是仔细研究了老百姓的购物心理。洞察消费者的需求相当重要
《21世纪》:你曾经提到,红星美凯龙在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”,并将自身定位成“家居品牌孵化器”,能否具体描述下这种捆绑模式和孵化器的作用？
车建新:这是比较适合中国的一种模式。所谓捆绑式,就是让工厂和地区代理商进入红星美凯龙的商场,租金只是我们的一个盈利方式,但我们更多的是把他们引进来,使我们的平台变为一个销售渠道。
我们的收入只是租金部分,但我们还给工厂提供统一营销、售后服务、销售培训等。这样就会形成一种捆绑,规模大了之后就形成一种集聚效应。需要指出的是,我们的模式和百安居不同,在红星的商场,终端消费者还是掌握在品牌厂商手中的。我们只是提供一个平台,去配合商户做一些统一的营销。
品牌厂商在红星美凯龙布置了展厅后,首先它要不断地推进客户体验,第二,它的产品设计要具备竞争力,第三,价格必须有优势。我们的平台能够让入驻的品牌商、代理商相互促进,激发他们的竞争心态,因此这种捆绑式的销售对产业起到的无形作用是相当大的。
之所以说我们对工厂有培育功能,因为我们当天就返还现金给商家,并不会把现金留在自己手里。第二,他们租借红星美凯龙的展厅来做销售,省去了中间环节,厂家直销或者地区代理商直销在价格上也有优势。
对小的工厂来说,它们没有好的渠道,如果自己拿货去卖肯定处处受压,没有话语权。但在我们这种模式下,各个商户享受的都是同样的租金待遇。所以我们对小工厂的成长是起到完完全全的孵化器作用的。
