10月14日，松下中国事业35周年纪念庆典上，松下电器产业株式会社社长津贺一宏专程来华发表一小时的演讲，侃侃而谈，回溯了创始人松下幸之助与中国的友谊，描绘了公司实现“创立100周年10兆日元”目标的路线图，向在座的400多名嘉宾展现了再上路的雄心。
自2012年6月一上任以来，津贺一宏的核心工作即“回归正常公司”，首先是果断退出亏损事业，将松下带出连年巨亏的泥潭。治标不忘治本，他同时向臃肿迟钝的“大公司病”痛下重手，推动内部组织和企业文化的革新，重拾松下幸之助时代“以客户为中心”的经营文化。
固本之后便是求新，津贺一宏向我们描述了自己心目中公司经营的理想状态，那就是“借助各事业领域的布局以及合作伙伴的优势，将优势进行组合，形成创新，跟外围的各种合作伙伴一道，实现我们以前单打独斗没有实现的成果，形成cross-value innovation。”
寥寥几句，已经透露出津贺一宏也在力求成为全球商业、科技领域的创新领袖的雄心，表达了他带领百年松下重焕生机活力的坚定信念。还有一个有趣的细节是，在采访中，他坦承非常尊敬小自己14岁的特斯拉公司CEO埃隆路马斯克（Elon Musk），尤其欣赏这位合作伙伴的前瞻性和执行力。
人事改革
当前推进的变革，刚好提供了一个很好的时机重新审视人事体制，进一步合理化，这对于提升今后员工的干劲、激情而言，有相对正面的帮助，这才是废除年功序列制的考虑。
《21世纪》：日本公司重组和改革过程中，领导者往往在人员削减方面会受到极大的限制。你是如何应对、破解这个难题的？
津贺一宏：所有公司推进大型重组改革都会受到一定限制。而日本企业普遍遵循一个基本经营传统，即进行改革要同步实现员工保留，这是改革要优先考虑的事项，但是，若始终以保证雇佣为前提，出现巨额亏损也罔然不顾，这是不允许的。
我在上任之初，专门成立了一个经营课题小组，研讨公司的改革政策，现在松下4大事业公司的负责人都参与了讨论。我们决定把7000人的总部精简成150人的精锐团队，只包括人事、财务、经营企划这类核心部门，人员全部集中在同一楼层，保证决策和执行速度，剩余人员则安排到一线业务工作；一些事业确实退出了，但是没有单纯进行裁员，而是积极与外面公司合作，将一些资源转移到外部公司，尽可能维护员工利益。
《21世纪》：松下2015年计划将全面废除“年功序列制”。业绩已经好转，为什么还要继续推动组织人事制度的改革？怎么去处理资深员工的反应？
津贺一宏：我们并不是希望通过人事改革来提升业绩。自从雷曼危机后，公司的经营状况逐渐恶化，特别在2012年出现大幅亏损，员工的年收入受到了很大压缩。2013年开始好不容易实现盈利，目前为止相对顺利，管理层希望未来实现更大成长，以改善员工待遇。
推行改革的两年多，我们重新评估了内部的优劣势。从事业结构的角度，我一直坚持营业利润率达到5%的目标，总共43个事业部，现在只有一半数量达到5%的营业利润率。从人力资源构成来看，相对偏重日本人，日籍员工所占比重高，相应的薪酬比重也过高，而松下要实现长期高增长，重点在海外特别是中国、印度等“海外战略地域”。此外，公司在高速成长期曾经招募大量人才，数量占比大，以至于整体年龄结构也偏于高龄化。未来进一步提升业绩，必须进行合理分配人力资源。
当前推进的变革，刚好提供了一个很好的时机重新审视人事体制，进一步合理化，这对于提升今后员工的干劲、激情而言，有相对正面的帮助，这才是废除年功序列制的考虑。
至于年纪较大的资深员工，薪酬待遇固然重要，但他们渴望更有价值的工作，公司正陆续努力创造更好的工作机会，以提升其成就感。
《21世纪》：大刀阔斧推进公司转型，你个人最大的压力和顾虑是什么？
津贺一宏：我接任社长的第一年，最大的压力是公司资金周转，借款越来越多，很多想投资的项目都无力推进，担心会形成恶性循环，忧虑亏损一直持续下去。因此自己全力以赴于挽救业绩，期待股价回升，分红恢复。到第二年，公司重新盈利，又有新压力了，要考虑如何为将来发展积蓄力量，落实成长战略，进行了很多的设想规划。幸运的是，现在已转入成长战略的时期。
改革过程中的顾虑，集中在心理上的担忧，毕竟作为集团的社长，要考虑所有业务单元的取舍，员工合理的安置分配，还要关注股东等利益相关者，自己的责任非常重大。
学习马斯克
正因为特斯拉积极向前的态度和行动力，许多汽车厂商没办法赶上。如果松下出现马斯克这样具有卓越执行力的人员，不管年轻或者年长，我一定会积极支持、重点培养。
《21世纪》：松下将联合特斯拉在美国建设电池超级工厂，项目投资巨大，为什么敢于和特斯拉捆绑？如何防止巨额投资的风险，尤其是产能过剩的风险？
津贺一宏：关于电池超级工厂的项目，特斯拉所生产的电动汽车，松下认为是非常有价值的全新产品，受到社会广泛认可，而且并非所有传统厂商都能跟进，有其稀缺性，我相信特斯拉会有广阔的发展空间。而根据销量的测算，即便超级工厂完全达产，实现满负荷运转，也不足以完全满足市场需求。
至于风险，集中在特斯拉今后能否持续推陈出新，推出有魅力的新车型，特别是按照现有规划，将新款成功推向市场。即便如此，绝不能因噎废食，担心存在风险就不去投资，特斯拉现在纯电动汽车领域优势非常明显，即便与其他汽车厂商的合作，不也存在类似风险吗？
《21世纪》：会考虑与中国汽车厂商进行新能源领域的合作吗？
津贺一宏：现在汽车产业电子化、电动化的发展比较迅速，而无论飞机座舱信息娱乐系统或者电池，松下都位于全球第一的位置。中国汽车的产量、销售量都是世界第一位，如果引进有优势的产品和技术，可以生产出更好的汽车。在汽车电动化领域，无论混合动力车还是纯电动车的汽车厂商，松下都愿意与伙伴亲密合作，在环保车领域有所贡献。
《21世纪》：你的合作者、特斯拉创始人埃隆路马斯克非常年轻。这样的新一代企业家有没有给百年松下带来启示？
津贺一宏：埃隆路马斯克是一名非常优秀、积极向上的经营者，我非常尊敬他，日本企业容易前怕狼后怕虎，担心的事情特别多，但是他总能够积极向前看。
松下已经形成共识，企业经营最重要的是速度，要有执行力，也一定是要有速度的执行力才行。正因为特斯拉积极向前的态度和行动力，许多汽车厂商没办法赶上。如果松下出现马斯克这样具有卓越执行力的人员，不管年轻或者年长，我一定会积极支持、重点培养。
重构文化
我不断推进组织机构的变革，向员工发出呼吁，希望所有人成为自己岗位的经营者。大量的结构改组，就是希望能够重新构建创业者文化，让大家达成“自己是商人”的共识。
《21世纪》：历经两年变革转型，松下是否已经进入业绩的稳固期？
津贺一宏：经过这一段时间，松下针对每一项业务都已梳理清楚，就集团而言，整体业绩转为赤字的风险很小。
每一项事业进行整理，实现“可视化”之后，我们规划了前景、收益性良好的业务，同时也发现处理了一批高峰期已过、将逐步萎缩的业务。尤其是亏损较大的事业，比如等离子业务采取了撤出的措施。对半导体事业进行了改革，寻找新出路，由侧重个人消费向汽车电子等行业解决方案转型，现在仍处于为期3年的改革期。电视领域大体盈亏平衡，没有巨额赤字，实现盈利也非常困难，但由于电视与松下品牌关联度高，还要继续努力。不过，资产较大的亏损事业，我们大体将亏损额控制在100亿日元以内。
今后，松下会继续慢慢缩小非成长性业务，不断发展有成长性的业务，完成总销售10兆日元、营业利润率达到5%的总目标。只要业务成长，相信盈利的能力会伴随而至。
《21世纪》：从业务结构、企业文化、财务表现等，松下现状与你的理想状态存在哪些差距？
津贺一宏：我们短期内改善了财务业绩，但是我自己设定的预想目标要高得多。即便现有43个事业部全部实现盈利，也不能说明松下真正对社会做出了应有贡献。公司将借助各事业领域的布局以及合作伙伴的优势，将优势进行组合，形成创新，跟外围的各种合作伙伴一道，实现我们以前单打独斗没有实现的成果，形成cross-value innovation，这是我设想的一种理想状态。现在已明确要与伙伴协同重点推进的事业领域，即汽车、电子、住宅、B2B等产业。
《21世纪》：松下幸之助先生的管理理念对中国企业有深远的影响，接任社长的两年，你保留了松下哪些传统企业文化，又融入了哪些新元素？
津贺一宏：创业者松下幸之助先生留下的最宝贵财富，即是我们今日仍保持不变的理念，“贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。”在最早的创始人时代，他成功践行了自己的理念，当时事业的增长性和收益性都非常好。
现在我们依然高度认同其理念，但是公司曾出现巨额亏损，没有真正履行社会应尽义务。理念固然要保持不变，更要创造理念的实践环境。所以，我不断推进组织机构的变革，向员工发出呼吁，希望所有人成为自己岗位的经营者。规模这么大的企业，管理者要努力创造这样一种环境：每个人能够主动制定自己的高远目标，清楚本职，且能全力执行，亲身参与到公司经营活动中。
创始人的一些原话，我经常有感而发，在各种场合和员工们分享，希望他们认真思考、基本落实，其中经常引用的一句话是，“无论公司今后发展多么壮大，我们不能忘记自己是一名商人”。大量员工在松下工作，可能觉得自己就是一名拿工资的工薪族，我一定要改变这种观点，每个人都应是一名真正的商人，生产产品后，一定要亲自到顾客那倾听他们的声音，将顾客意见反馈到商品中来。大量的结构改组，就是希望能够重新构建创业者文化，让大家达成“自己是商人”的共识。
