复星的“中国大买家”身份还在不断强化
分一杯“上流中产”的羹
凤凰财经讯 据彭博商业周刊报道，十年前，对着CCTV《中国经济年度人物》节目组的镜头，郭广昌有滋有味地吃着小笼包。2004年，复星集团投资的上海豫园小笼包店铺门口常排着20多米的长队。十年后，相比起源于清朝道光年间的江南小吃，他更热衷于向中国人推销拥有超过240年历史的欧洲红酒和火腿。2014年7月，复星投资了西班牙家族企业Osborne，后者拥有西班牙排名第一的雪利酒和烈酒，也是当地火腿业的老大。
同样是2004年，《经济学人》发布题为《迈向成熟：中国大陆的跨国企业》的报告，称跨国公司在中国的本土化不再是雇用中国雇员这么简单。“现在的本土化意味着向本地银行借贷，将生产企业设施迁往中国内陆，直接在中国采购原料，以及扩大在本地的产品开发。”十年后，中国中产阶级消费者不断壮大，想要享受更多。麦肯锡2014年发布《下一个十年的中国中产阶级》称，到2022年，76%的中国城市家庭年收入将达到中产阶级的收入水平（人民币6万至22.9万元），其中家庭年收入处于人民币10.6万至22.9万元的“上层中产阶级”将成为主流。这个购买力不断增强的消费群体在解决温饱之后，愿意将金钱和时间花在提高生活质量上，不论通过穿着、餐饮，还是休闲旅游。这几年，复星投资的法国度假村经营商地中海俱乐部、希腊时尚珠宝品牌Folli Follie和德国时尚服装品牌TOMTAILOR、意大利高端男装定制品牌Caruso SpA（以下简称Caruso）、美国高端女装ST.JOHN、西班牙火腿Osborne等，无一例外都在这些领域。郭广昌称之为“中国动力嫁接全球资源”。
试图在“上流中产”身上分一杯羹的不只复星。2012年，在中国拥有149家万达影城的万达集团收购全球第二大院线集团AMC，次年收购英国豪华游艇制造商Sunseeker，又耗资7亿英镑在伦敦建超五星级酒店；2014年8月11日，万达宣布并购澳大利亚黄金海岸市的珠宝三塔项目，计划投资9亿美元建设超五星级万达文华酒店和酒店式公寓。万达董事长王健林说，万达的海外重点将继续放在酒店业和娱乐业，同时加大跨国文化企业的并购。此外，光明集团收购葡萄酒经销商Diva和维他麦（Weetabix Food Company），双汇收购美国最大猪肉企业史密斯-菲尔德（Smithfield Foods），都呈现出中国企业海外并购的新潮流。
中国企业的海外并购，以10年前TCL创始人李东生与法国汤姆逊公司在法国总理府签下合资协议为开端，之后有长虹购韩国欧丽安等离子公司、联想收购IBM PC业务等等。2009年，面对沃尔沃工会“能否用三个字形容吉利的优势”的问题时，李书福用带着台州味的英语答道：“I LOVE YOU（沃尔沃）”。2014年1月30日，联想从谷歌手中收购摩托罗拉移动。海外收购不仅被看作是获取核心技术最直接和有效的方式，也是中国公司国际化的跳板。而复星和万达的并购背后是一个阶层的生活方式，品位却不是只靠花钱就可以买来或养成的。出生于1960年代的这一代民营企业家，正在发生个人视野和公司战略的升级变化。
1992年邓小平南方谈话后，中国出台了一系列解除外商直接投资限制的新政策，当年新批合同外资金额超过前13年的总和。民营经济的地位被肯定，郭广昌和同在复旦大学团委工作的梁信军一起下海。这位戴着金丝边眼镜的哲学系毕业生一直有做生意的头脑。1987年冬天，每临近午夜，郭广昌会在复旦大学5号宿舍楼挨个敲门，每个礼拜两次向同学推销面包。现在，他的“面包”升级了：奢侈品牌服装、时尚配饰、葡萄酒、火腿、度假村、豪华酒店……2014年前8个月，复星完成了9项海外收购，平均每月超过一次；2013年，这个数字不过是4；更早些，平均一年收购一个海外品牌。跨国公司也由此开始另一条在华本土化的路径：不再依靠中国的雇员、工厂或资本，而是通过一家有实力投资自己、又对中国本土饶有兴趣的中国公司进入中国市场。
2010年，郭广昌开始练太极，初衷源于“想要改变世界，最简单的就是改变生活方式”。同年，复星完成第一项海外收购。郭广昌在2009年的一次内部会议上把复星将资金从钢铁、黄金等重资产转移的方向确定为“一些弱周期、现金流好、抗跌性强的轻资产”。随着复星并购项目的增多，今年标准普尔和穆迪先后因担忧并购带来的财务压力和执行风险而下调了对复星国际的评级。但复星的“中国大买家”身份还在不断强化。过去在流水线和施工工地上穿梭的中国企业家们一转身迈入觥筹交错的上流酒会。面对中国大量涌现的新中产，他们如何拿捏这群人的口味，又如何说服西方的资深玩家一起加入这波浪潮呢？
寻找松露
“寻找松露。”意大利男装Caruso主席兼首席执行官翁贝托路安杰洛尼（UmbertoAngeloni）如此形容复星在海外的目标。资产达480亿美元的复星国际在海外不仅寻找大交易，“松露是最珍贵的块菌，常常隐藏起来，不容易被人发现。”负责Caruso项目的复星集团国际发展部总经理仲雷称，“我们就喜欢投个性很鲜明的东西，服务于精准的人群。”
麦肯锡的《中产阶级重塑中国消费市场》报告认为，中国新中产阶级最主要的群体——“二代中产”拥有独立消费行为，“愿意尝试新的东西，追求品位和身份地位，忠诚于其所信赖的品牌，更青睐小众品牌。”复星寻找猎物的逻辑与此同步。
过去几年，复星集团CEO梁信军不断在公开场合强调“人口比例论”：中国人口占世界人口的22%，那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%，所有没达到这个比例的行业或企业都可进入复星的筛选范围。ST.JOHN和地中海俱乐部在中国的销售或消费都只占全球的4%—5%。根据《2013中国酒店投资展望报告》，中国星级酒店客房总量以10%的复合增长率快速发展，过去12年五星级酒店数量翻了5倍。“中国酒店大多集中在商务、五星级等类型，像地中海这种度假型是没有的，是个空白。”为复星谈下第一项海外投资地中海俱乐部的复星集团旅游及商业集团总裁钱建农说。
开始享受悠闲度假时光的中国人把目光从豪华酒店投向度假村俱乐部。Folli Follie被复星选中，也因为具备“升级”的可能性。因公司是家族企业而要求匿名的Folli Follie中国业务负责人称，10年前该品牌进入中国时面对的消费者已经跨入中年，“他们有新需求，我们也乐意提供新东西”——最显著的一个变化是其手袋、手表都增加了高价位的产品，因为“他们的购买力增加，希望有新产品”。这位曾经服务过美国奢侈品市场的希腊人认为，中国消费者“越来越喜欢优雅简单的东西”。
未来的消费者不会刻意追求花里胡哨的东西，而追求“穿上以后会更自信”的Caruso。加盟复星前，仲雷曾在美国最大的投资集团之一的威灵顿负责亚洲投资。他穿着量身定做的深蓝色Caruso西装，浑身散发着淡淡香水味。“全世界知名品牌的70%，随便挑一个出来，都有我认识的管理层。”这位前华尔街专业投资人士的人脉在很大程度上帮助了复星走进海外市场。
4年前，仲雷在飞机上偶然翻阅《时尚先生》（Esquire）杂志，发现封面上的克林顿穿着Caruso西装。从未听说这个牌子的他半信半疑打电话去白宫，找到这位美国前总统并得到本人确认后，决定去工厂看看。在人口不足5000人的索拉尼亚小镇，仲雷在同时为Dior和Lanvin等品牌供货的Caruso工厂看到了意大利的手工艺：100多个手工制衣的步骤、剪裁衣领要耗费2小时手工、开一个纽扣洞需要15分钟人工……之后，郭广昌、梁信军和复星集团总裁汪群斌先后到Caruso工厂参观，每人定做了4套至5套西装。此后的大多数场合，他们都穿着一套合体的深蓝色或黑色帆布Caruso西装。之前，复星内部人对高层的评价是，“穿衣服不太讲究”。
中国正经历着奢侈品的去LOGO化，象征身份和地位的高级定制开始发酵。Burberry、LV和登喜路都在中国展开了定制业务。2013年两家实行买手制的高端百货零售商连卡佛和老佛爷分别在上海、北京高调回归，也是等来了中国奢侈品消费者追求个性与品质的“正确时机”。
“文化品位不断更迭，我们六十年代人拥有了将其化为商品之特权的地位。”村上春树在文章《缝制作为思想的西服的人们》中，写了日本著名服装公司、川久保玲设计的科姆路D路加尔逊案例。生于1967年的郭广昌在2013年收购Caruso，其实也是“六十年代人拥有了将其化为商品之特权的地位”。仲雷穿着Caruso出席各类场合，数次被问到“你穿的什么衣服？”“一块布料，一种剪裁，人家就能看出来，这非常非常重要。”从事男装奢侈品牌超过40年的安杰洛尼点出了其中的微妙之处，“也许你只是模糊地知道这衣服好，但不知道如何界定。大家都来问你强化了你的印象，知道这东西很特别。”复星希望抓住的这群消费者非常聪明，“只需要教育一次，他们会很忠诚”。仲雷认为这不是一个教育的过程——复星只是把一个品牌和消费以一种巧妙的方式结合在一起了。“你不需要被别人教育，有知识又会寻找信息，你是在教育自己。”
Timing is everything
这一轮海外并购有着新的方法论。复星投资
要考虑的因素包括品牌前几年是否健康增长、创始人是否有执行力、是否渴望中国市场、公司是否处于相对谷底的大环境等。“星星都串在一条线上。”仲雷说。
对于他和钱建农这两位复星海外项目的操盘手，俯视黄浦江的上海办公室不过是临时落脚处，大部分时间他们都在全世界飞。“今天投的品牌，只是我们看过的冰山一角”，仲雷说。接受采访中途，他打电话给ST.JOHN公司董事长推迟接下来的会议时间。而周六的下午，在13层会议室里回忆几年前地中海俱乐部收购项目的钱建农，一天前人还在巴黎，一天后即将前往香港。他们不但要持续观察喜好不断变化的中国新贵，还要随时把握海外品牌进入中国市场的时机。
Caruso、地中海俱乐部和Folli Follie在被投资时都处在“谷底”。根据意大利国家时装商会发布的产业报告，2013年意大利服装和纺织产业的总销售额继续下跌趋势，比2012年下跌2.5%。拥有超过60年历史的地中海俱乐部，10年前在中国成立办事处，但项目数一直为零。“地中海俱乐部的全包服务模式在欧洲盛行很久，已经有其他竞争对手，但在中国这是很新的概念，是非常有潜力的市场。”德勤管理咨询战略与运营总监李伟杰说。复星投资地中海俱乐部时后者亏损严重，股价为13欧元左右，约为2004年股价最高时的1/10。Folli Follie也进入中国超过10年，但不够了解区域市场，同时又有越来越多的轻奢品牌如Coach、Kate Spade、Michael Kors等加入竞争。
这是复星所说的“投资的时间点是它最需要我”的时候。这个时间点既需要对方对中国市场的渴求，也要求复星得到对方公司的信任。“复星要一个持久的关系，它要相信我。”仲雷说。
复星投资的几个品牌都用“谨慎”形容这家民企的投资风格。地中海俱乐部只花了3个月就谈判成功，但复星在第二次见面时就与之签订了排他协议。如此快的谈判速度归功于2009年年底加入复星的钱建农。在欧洲念书时，他每当问到朋友暑假去了哪里，对方大多说“Club Med Country”。“那时候就知道这是个聪明的旅游度假企业。”钱建农回忆说，同一时间开始操作的地中海俱乐部和Folli Follie是他送给公司的“见面礼”。
投资Folli Follie时，梁信军和其创始人Dimitris Koutsolioutsos夫妇密集接触了数天。2011年2月，郭广昌第一次到雅典，就和梁信军一起到创始人夫妇家中与其家族会餐。饭桌上，郭广昌第一次提到了“股权合作”。今年6月仲雷接受美国时装杂志《WWD》采访时解释：“复星更喜欢通过与创始人家族一对一的交往，建立信任并达成交易，而不是参与商业化竞标。”
2010年复星找上门来时，曾经成功将意大利男装Brioni做成世界第一男装品牌的安杰洛尼并不知道这位中国客人是谁，“整个意大利都没人听说过复星。”复星也没有立刻决定投资，原因一是公司规模太小，二是想看公司能否自己经营好。复星花了3年时间与Caruso建立相互信任关系。
西方公司心目中中国公司一掷千金的“土豪”形象正在改变，复星希望不只做财务投资，合作伙伴也不只需要资金支持。“我一直在找一个强大的中国伙伴，他和纺织、成衣都没关系，但也不是私募基金的那种快钱。”安杰洛尼希望进入中国市场，过去也有不少中国公司找到他，但大多是纺织公司，“他们不过想利用意大利品牌。”复星找到的品牌都希望“运营保持独立”。安杰洛尼说得更明确，“我要保留股东利益和控制权。”
但在一些人眼中，这个中国最大的民营投资公司依然像一头闯入瓷器店的大象。2013年，已经是地中海俱乐部单一最大股东的复星联合法国投资公司Ardian和地中海俱乐部管理层，向地中海俱乐部发出全盘收购邀约。在这项收购得到地中海俱乐部董事会和管理层一致表决同意后，两家小股东以报价过低和交易信息不足提起诉讼。今年8月14日，复星和Ardian宣布放弃竞购，因为私募股权投资人安德烈亚路C路博诺米（Andrew C.Bonomi）提出的竞购报价更高，约7.9亿欧元（前两家公司的报价约为7.44亿美元）。此前，复星国际和Ardian希望将俱乐部的重心转向中国度假者，地中海俱乐部CEO亨利路德斯坦（HenriGiscard d'Estaing）曾表示未来的目标是让中国游客的人数增加一倍以上。博诺米则认为，这个计划过于关注亚洲，在中国身上押注太多。今年6月，复星国际还在收购韩国LIG保险公司的竞争中败给了韩国本土的对手。
复星倾向于系统考察公司：品牌是什么，所有者是谁，全球管理层是谁，媒体应该如何运作，渠道还有哪些问题……“整个生态系统都要把握住。”仲雷说。这区别于过去10年中国公司海外投资拓展相应市场的逻辑，甚至也有别于同样关注中产阶级生活方式的万达。后者投资海外酒店希望吸引中国游客，万达酒店及度假村管理有限公司副总裁包铂在接受《第一财经日报》采访时曾表示：“随着出国旅游的中国人越来越多，我们想他们也希望在国外看到中国的酒店品牌、看到万达酒店，因此我们也有国际化的需求。”
过往被中国民企收购的海外品牌大多处于经营困境，如沃尔沃和IBM，他们希望中国公司给予资金帮助。复星万达们现在成为跨国公司进入中国的“快速通道”。用Folli Follie上述负责人的话就是，“他们（复星）在能帮助我们的时候以及该帮助我们的时候帮助我们，但他们不会涉及具体管理，这其实是个双赢。”安杰洛尼也认为：“如果我一个人做，要花更久的时间，也无法选择现在这样的规模。有了他们（复星），我可以实现95%的野心，否则可能只有50%。”
