特纳补充说，要充分利用外部网络，企业自身必须足够强大。“我们的结论是，要想把握好外部机会，企业自身必须有很强的研发能力。”他说，每年6千个外部机会中，企业能够利用的只有45或50个。“每年，我们大约要对6千个机会说‘不’…企业需要优秀的机构来帮助做出选择，通过合作发展企业能力…并且有条不紊地对整个过程开展评估。”
在航空及国防产业，一个合同对企业造成的有利或不利的影响往往长达几十年之久，企业对网络的管理显得尤为重要。佛罗里达州的PCE投资银行负责航空及国防业务的麦克·朗曼(Michael Langman)说，“在航空及国防工业领域，每一家企业都有联盟伙伴，并对联盟进行管理。”他说，在航空及国防产业，外部网络通常取代了内部创新。“合作式竞争是必然，因为开发新一代机型的成本太高了。”
企业依赖跨越多个国家的“风险共享合作联盟”来满足产业发展的需求。比如，美国雷神公司(Raytheon)通过组织全美64家企业形成的联盟最终赢得了价值11.2亿美元的合约。
朗曼说，“网络管理相当重要。它是制胜的法宝。如果一家航空公司购买了707，那么在20或30年后它才有可能购买新一代机型……在国防工业，同样如此。如果不加入网络，你的企业就有可能停滞发展二十年。这与时尚或消费产品大不相同。”
创新网络不仅要求企业进行有效的管理，还需要企业持有远见---有时候还必须改变企业文化。通用电气公司(GE)的情况正是如此。通用电气认识到保持竞争优势的必要性，于是开始系统性地建立创新网络。会议发言人，通用电气全球创新策略合作负责人帕西亚·麦格拉斯(Patia McGrath)说，“通用电气在历史上并不擅长合作，而是更倾向于凭企业自身去发展。”
但是，现在整个企业上上下下都投入到了找出主要的网络参与者及确定其重要程度的工作之中。各项目组以小组为单位列出最基本的网络图，一共有五个类别：客户、竞争对手、对公司有影响力的人或机构，科学研究工作者与供应商。这些类别又被再次细分、分析并画成网络图。所有项目小组的网络图拼接起来，企业的整个网络图就变得一目了然，而如何扩展和利用网络力量的行动计划也初具雏形。
麦格拉斯说，“单个网络图看起来已经不错，而一旦拼接起来…一些重要的脉络变得清晰可见。”可借鉴之处在于：“如果这样的做法简单而经济---所投入的只是人们的时间而已---企业不妨采用。” （世界企业家）
