从马云王健林之赌到雷军董明珠之赌，清晰表明了企业界对一个问题迥异的态度：移动互联网带来的颠覆性创新浪潮下，过去以管理完善著称的传统企业能否保持自身的竞争力?近日，这股对传统行业巨头企业的质疑更被“烧”到了知名民营企业华为身上，比如前酷六网创始人李善友的《华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉》，知名IT记者冀勇庆的《别了,任正非讲话》。
在1月9日-11日的黑马-华为特训营创始人班(二期)的课堂上，华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论，而对于华为是否存在互联网基因，在学员中，存在三派截然不同的观点。
一方认为，华为具有典型的互联网基因，代表人物是北京赛腾工业标识有限公司总经理李旭东、上海中城投资联盟投资管理股份有限公司副总裁孙树涛，他们的主要观点包括：
1，以客户需求为中心，这是华为的核心文化，这本身就是一种互联网思维和互联网基因，所以华为绝对有互联网基因。
2，华为是典型的互联网思维的产物，华为暗含着新教徒精神，具有自修正、自适应的能力。
持有相反观点的学员包括杭州向上网络科技有限公司总经理潘荣伟、上海荣泰健康科技股份有限公司林琪：
1，从竞争对手来看，华为运营商业务的对手是爱立信，企业业务对手是思科，这两个企业都不是互联网企业。在手机领域，小米代表的是互联网企业的生产方式，而华为是传统手机制造企业的代表。
2，从管理制度来看，华为的企业管理制度拷贝自IBM，而IBM也不是互联网企业。现阶段，华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，他们都不用这种方式管理。
3，企业是有核心基因的，马云一直想做社交，马化腾一直想做电商，但他们在内部互相交流时也会承认，分别缺少社交和电商的基因。每个公司都必须聚焦核心业务和主航道，这就会排斥其他基因。
4，互联网基因也是慢慢积累的，需要时间的沉淀，需要不断调整和适应，才能慢慢积累互联网基因，互联网的巨头们都是在互联网领域打拼了很多年，才有了今天的地位。
还有一派观点则认为，华为有一点互联网思维，比如深圳市八零年代网络科技有限公司创始人戴丛磊，他认为：
平等、共享、协作、网络化是互联网的特征，华为对员工之间的平等很看重，全员持股则表现了创始人的奉献意识。但是华为的商业模式还是在卖机器，从这个角度看，缺一些互联网思维。
田涛则认为，正是拥抱互联网和互联网文化，使得华为过去20多年来快速发展，取得了今天的市场地位。互联网精神的本质是开放，华为应该是中国最开放的企业之一，无论从它的研发、市场，还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看，都是充分开放的。唯有对媒体的开放相对较晚，这和它的开放的渐进性战略有关系。互联网思维的本质是一种用户导向思维，华为追求将用户需求做到极致，在整个组织中，无论是组织思维、组织文化、评价体系、奖惩体系，都坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是公司的贡献者，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
以下为华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛演讲整理：
过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网金融走的比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑——互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。
具体在华为，在内部也有争论，有人认为华为没有互联网基因，所以如何如何，也有另外的人说，华为文化就是互联网文化，更有人认为，互联网文化就是华为文化，这是几种很耐人寻味的极端看法。
被逼出来的互联网精神
什么叫互联网精神?各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品，无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说，“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”
华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神。
既要让这些人卖命还没钱，怎么办?在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来?让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为“人人做老板，共同打天下”，这不就是互联网的“普遍共享”吗?
华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。
我对互联网的理解有以下几个方面：
第一，互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。
华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视?任正非说，“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。
华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是“一无所有者”。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个过去20多年的大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。
有台湾业界朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放……其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办?任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全……任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。
第二，互联网思维的本质是用户导向思维。
以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的“互联网思维——客户导向思维”很少扭曲和变形。
华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理——以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。
所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
去“互联网化”与回归互联网精神
华为早期十年可以称之为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。
野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志——比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。
不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，一是野蛮生长，一是占山为王。
民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一竿大旗，或者叫“发财”，或者叫“创新”，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，“大碗吃肉，大口喝酒”，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。
所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念?过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的“班长的战争”的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。
以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
互联网企业和华为相互学习什么?
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的“狼文化”。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题——人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大程度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大程度的激发，最大程度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败，以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么?我不相信互联网企业对此具有“五毒不侵”的免疫力。
