人们通常把我定义为一个“连环创业者”。从2000年到2010年，我先后创办了携程、如家和汉庭等三家公司，并把它们成功地推上了美国纳斯达克市场，这在中国绝无仅有。不过，对我来说，那已是过去时。2010年3月26日，从汉庭上市那刻开始，我就决定不再创办另外的公司，而确定我们的终极目标：做成全球最大也是最好的酒店集团。
我认为在有生之年这是可以办到的，但绝对是一个大挑战。它意味着两个“必须完成”的转型：一是我要从一个创业家转型为企业家;二是汉庭要从一个初创企业转型为一个管理规范且具备变革能力的成熟企业。为了实现这两个转型，无论是我本人还是汉庭，在过去四年中都经历了高强度的变革以及戏剧性的变化。事实证明，我们走在了正确的道路上。我要讲述的就是这场变革的起因、方法以及一些体会。
要推动变革，必须要取得利益相关者的信任、理解和支持，尤其是获得来自上头和下头两个方向的支持。“上头”就是董事会，“下头”就是高管团队。如果董事会的文化是整天看报表，你就无法基于长期战略实施变革，如果高管团队只有执行力缺乏领导力，变革的动力就会层层衰减，变革的效果就会打折扣。
中国市场发展速度非常快，这就要求创业公司面对环境变化能够做出快速反应。我认同企业“需要有主人”这个说法，大股东意志与管理者意志统一非常重要，这保证公司可以做出快速反应。很多创业公司，由于VC等因素，过早地实现了股权分散，对企业发展是不利的，这是我从携程、如家一直到现在的经历中得出的经验。
到目前，我个人仍然是公司最大的股东，拥有公司62.7%的投票权，这保证了我们的决策效率。
我不会做“暴君”。你既要讲感情，也要坚持你的目标和原则。2011年11月-2012年4月，我们进行了高层大换血，将决策团队由5人缩减为3人，中高层管理团队的意志更加统一，决策效率更高，执行力更强。
如何防止自己不犯大错呢?我的方法是，重大决策时，我总会与董事成员一对一沟通，他们在我心中亦师亦友，我们彼此相信和了解，任何意见他们都敢说，没有心理障碍。
同时，我把寻找利益相关者支持的过程也看作是制定、雕琢变革方案的过程，这是非常重要的。你需要大权独揽，但绝不能大包大办，你一定要擅于把大家的智慧凝聚到一起。最终，我们决定，从战略、结构以及文化等三个方向上同时推动变革，事实上，这几乎涉及到了企业的全部内容。
