扁平化组织的另外一个好处则是，它能让员工知道自己的工作究竟意味着什么，从而主动工作。晨星公司依靠传统意义上“无组织、无纪律”的结构却还能保证盈利，取决于一个前提：所有的雇员都知道，公司每天的财务数字在发生什么变化。另外一个可供参考的实践是，联合利华通过全程测量和及时反馈将员工手中制造的肥皂与印度某村庄的卫生状况联系起来，可以让前者更明白自己工作的意义，从而自觉改进工作流程。这听起来并不复杂。但数据表明，尽管人人都知道人才是最重要的资本，但全世界只有20%的人们真正用心在工作;与此对应，也只有21%的老板会愿意与下属分享权力。
加里·哈默尔还鼓励人们重新考量“关键的原则”，将效率及其代表的标准化、专门化和正式的等级置换成适应性及其代表的实验主义、解离和自然等级。与此对应，纪律、整齐性、服从和外部激励等“金字塔”时代的概念也要一并改为内部市场、激情交流、行动主义和个人意愿。
有了扁平化组织、去除了官僚主义，我们仍然需要超凡的领导：不需要如同过往那般“全能”，但要求他能够带领公司创造“令消费者惊艳的”产品和服务。显然，这需要领导者有长远的目光，在关键领域进行持续投资。合益(Hay)集团在今年早些时候调查了100家亚洲企业，结果表明，韩国三星和印度塔塔拥有最高的EBITD率(扣除利息、税项及折旧前盈利)：26.5%。有很多原因解释三星的成功。其CEO权五铉(Kwon Oh-hyun)曾经任职于研发部门，合益认为，这使得这家公司更加明白，投资“持续改善客户体验”虽然不能带来眼前利益，但对于公司的未来至关重要。
一切转变都不会是简单的工作。但指导通向未来企业的核心概念其实只有一个：行动主义。加里·哈默尔愿意这样去描述未来可能脱颖而出的企业的诞生过程：在1000家拥有想法的企业中，会有100家采取试验，其中10家会把试验变成项目，而最终只会有一家企业获得成功。
