有一种担心是可以理解的，对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言，将所有的赌注押在一个主力产品上，对全国市场的开拓可能会是一个障碍。中国各个区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力有着很大的差别，厂家将资源过分集中于一个主力产品上，通过快速复制样板市场的模式进行市场推广，而不因地制宜加以变通，根据不同区域、不同渠道更新主力产品、调整产品结构，在不同的地域扩张时就会折戟沉沙。细究其原因，则在于渠道和广告推广的空心化。
不区分主力产品，或者不能因地制宜地对主力产品加以变通，对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的诸多问题是显而易见的。在销售上盲目指挥，必然导致团队的销售行为乱作一团。但是，如果销售行为得当，渠道产品结构分明，终端主推产品清晰，而广告推广却陷入空心化—媒介选择杂乱无章，广告内容空无一物，问题就会更加严重。
要想改变被动的局面，并不是改变广告和媒介投放策略，或者更换广告负责人那么简单，因为问题出在营销组织的架构和流程上。在一个营销组织中，品牌和销售分割独立，作业流程上无交叉与监督时，广告推广空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部，不知道销售部想主推哪个产品、想抓住哪个人群、从哪个渠道进行突破，它就会自顾自地大投形象广告，并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介，而不是目标受众明确的细分型媒介。
分人群聚焦核心产品
选择大众媒介投放形象广告，不是真本事，用“大炮打蚊子”的方式操作市场，稍微懂行的人都会干。广告要做得实在，就必须聚焦于企业主推的产品上，解决主力产品面临的销售障碍。这就要求品牌部与销售部建立日常沟通机制，要么是销售部主导品牌部，要么是在两个部门之上有一个既懂品牌又懂销售的人进行统筹协调，否则，炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。
燕之屋卖燕窝，在妇产医院和中高档社区，针对孕妇主投“一人吃，两人补”的广告，让不了解燕之屋的人，通过广告了解它，进而走进燕之屋专卖店，购买燕窝及其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明之处，将广告和销售紧密地结合在一起。
但是反观美的，企业“大了未必美”的断言再次得到了验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏沟通，美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在2010年年前年后的一段时间里，无论是北京、上海还是广州，无论是地铁、户外还是电视，到处是美的的一系列巩俐版广告，其中有卖电饭煲的，有卖微波炉的，有卖豆浆机的……看了之后不免让人心生疑问：美的到底是卖什么的？
在同一个媒介情景下，受众群体是一致的，为了强化受众的广告记忆，美的其实完全没有必要为每个产品设计一个广告，它可以以代言人巩俐为中心，对应巩俐在家庭生活的各个情景需求，将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中，突出美的家庭生活电器的整体概念，以同一个画面的多次接触来强化受众的记忆，而不是通过多个画面的多次接触来分散记忆。美的目前的做法必须导致投放的广告费用高，同时主推的产品过多，效果反而递减了。
这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一，一个品牌对应一个单品时，聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下，渠道和产品高度细分，各渠道、各产品系列都有其主推的产品时，负责广告推广的品牌管理部，又该如何抉择呢？
比较可行的低成本操作方式，是根据人群细分，设定主推产品组合，并选择对应人群的媒介，诉求主推产品的卖点，以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介，进而引爆品牌。
