事实上，整个过程中双方最难谈的不是合并的方式，也不是董事会席位，而是谈判的最后一项，分手费。
土豆方面希望越高越好。“其实我们也是一样的。要足够的高，足够的大。”古永锵说，这样才能保证双方都有诚意不会轻易反悔，同时对外界也是一个警戒——这么高的分手费，一些第三方公司也就不好来搅和了。
最后这个价格定在1亿美元。
合并贵在人心
在宣布合并之前，优酷、土豆的市场部门正在版权上斗得不可开交。
集团高级副总裁、土豆网首席战略官于洲透露，2012年3月12日下午5点，是优酷土豆高层双方筹划的披露时间，在两家公司内部，所有员工也是当天才知道。
三天之后的3月16日，两边前30名管理层，总共60人在北京郊区封闭见面，谁都不谈工作。“这些人原来是相望于江湖十多年，相互了解之后，大家关起门来挺感慨。我们把他们分组对对碰，按照业务部门分组，大家坐在一起相互了解，就是谁在那边做着什么事情，大家互相找共同点，相互了解。那天我们也组织了一些游戏。”于洲回忆。
在这场会面之后，就是真刀真枪的调整。
先人后事一直是古永锵特意强调的，这是合并中的原则。古永锵试图通过极致的沟通让员工顺利适应，例如员工下午茶、北京土豆优酷篮球赛、桌游等联谊活动在优酷、土豆交替进行，每周还要考虑到上海和广州的员工。
双方在宣布合并第二周成立了一个合并委员会，并定于每周二开例会，地点轮流在优酷北京、土豆网北京及上海。这样的沟通让双方找到了很多“感觉”——例如双方的研发队伍讨论了各自的广告投放效应算法，最终发现土豆的算法更好;而在媒体资源库上，则是优酷的更靠谱，土豆只是有一个相对简单的媒资库。沟通的结果就是，土豆不用做了，媒资库直接打通，不需要再重复。
这正是古永锵希望看到的，让合并带来实在的协同效应。节约出来的人力可以去干之前想做而因人手不够无法做的：视频搜索、数据挖掘。
从3月12日宣布合并到8月20日，这五个月对于优酷土豆来讲时间异常紧迫。古永锵担心的并不是合并案的程序问题，而是如果耽误得太久，将有很多人可能从观望转为放弃，以及不可估计的变数。
还好，这样的情景在双方管理层的共同努力下并没有发生。几乎每名土豆高管都在与古永锵的一对一谈话后接受了新的安排——刘德乐称，除了土豆原COO王祥云离职外，其余30个总经理以上级别的都留下来了。
古永锵为合并设定的时间是不能拖过8月底。“再晚，如果拖到9月底就太长了。”古永锵怕的是，员工对未来自己的定位、职责范围不清楚，他就没有明显的方向，他的行动也不知道往哪个方向。
时至今日，优酷和土豆的合并闯过了董事会、美国证监会和股东大会三道关口，并且同时完成了组织架构的梳理和人员的分工剥离。合并之后，原土豆网首席战略官(CSO)于洲变为集团高级副总裁兼任土豆网CSO，原土豆网CFO余滨升为集团高级副总裁兼任土豆网CFO，王微将担任优酷土豆集团董事。合并后的优酷土豆共有20位高管(VP及以上)，其中优酷高管有12位。
经济观察报：在整个合并过程中，你花时间最多的是哪些方面?
古永锵：整个合并过程中花的时间最多的是在人的方面，例如了解员工的动机、想法、理想。合并前，我和刘德乐分工明确：产品和业务归我，内容、大后台和财务是刘德乐出马。而合并后，人和文化则分派给了于洲。我们制定了一个原则就是先人后事，我以前在搜狐时曾经历过三次合并，都没成功。要想大家握握手就说一起干了，其实没那么容易，对互联网公司来讲人是最关键的。
经济观察报：优酷和土豆合并后是否会达到预期的协同效应，结构如何调整?
古永锵：现在，优酷和土豆按照前后端来划分业务，属于面对用户的业务就分开运营，让用户感受到两者间的差异化，比如内容频道的编辑和推荐以及内容审查等是分开的。但到了后端成本运营段，就合在一起，例如研发、带宽、版权等是一套班子。在版权上是可以节省很多成本的。
经济观察报：如果优酷和土豆是同一套影视剧内容采购人马，采购来的两家网站又都能共享，如何保证差异化?
古永锵：优酷和土豆其实内容上都分为三部分，有媒体合作的内容，有用户上传的内容，也有自制内容。自制内容肯定是两边很大的差异化。如励志向上的“牛人盛典”这样的内容还是优酷独有的，土豆已有了自己独具特色的映像节，这两个就不同。此外在UGC(即用户生成内容)部分，两个不同的用户群上传的内容还是不一样的。网站的编辑会根据各自的用户特点来决定前端电视剧推什么内容，相对来说土豆还是年轻些。
经济观察报：视频网站的两大成本一个是版权，一个是带宽，那么在带宽这部分能节省多少，大概会降下来多少?
古永锵：这个比例很难说，肯定有，但是版权内容上的成本下降比带宽更明显，因为我们的流量还在上涨。
经济观察报：视频领域已今非昔比，搜狐视频、爱奇艺和腾讯视频这三家资金后盾都很强大，未来你们如何抵御竞争?
古永锵：现在我们集团化。我们看阿里这几年的发展，阿里巴巴、支付宝、淘宝、天猫都发展得很好。一个公司的基因强在什么地方?世界是公平的，你强的地方自然带来弱的地方，隔行如隔山，如果我们合并资本运作，也有不好的案例。
如果懂行的人跨到另外不懂行的领域，相对来讲就会矛盾，包括语言的沟通不一样，判断错误，收购不成功的也很多。我觉得不单纯是资金的问题，还有DNA和核心竞争力。
优酷土豆集团就是要只围绕一件事——视频做功课，例如我们的搜索、我们的自制剧等，增强核心竞争力。在三网融合的大背景下，各种各样的屏幕出来，我们也将围绕每个不同屏幕去做订购的产品。本身说云也好，媒资库也好，所有分发系统，所有这些都可以服务于各个系统。
经济观察报：未来优酷土豆集团是否会收购别的视频公司，现在有没有在接触的，比如上游掌控版权的公司?
古永锵：我们还是比较开放的，追求规模效应，现在优酷土豆集团已掌握稳居前两位的视频品牌，网络视频用户总覆盖近80%，还拥有庞大用户群、多元化内容及强大技术平台。至于合并，刚才讲的几个因素，人和性价比，这三个都要对得上。
