2.虽然周期有自然发展的顺序，不过企业通过适当的措施，是可以改变其状态的。但许多情形，来自外部的帮助是必要的。
3.企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征问题，这些预料之中的问题，是正常的，而另一些不该出现的问题，则为病态的。
4.在生命周期某一阶段起作用的行为，在另一阶段可能没有作用。
5.同一时间，企业的不同部分可能处于不同的生命周期阶段。
6.要解决问题，把企业带向盛年期，取决于6个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报酬、制定计划和目标。在每个生命周期阶段，每个变量的实践操作都会相对变化，贡献各不相同。
PEAI四种维他命
爱迪思强调，对于企业而言，死亡不是必然的。通过变革，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期发展。那些像恒星一样持久的企业就是通过自我变革、突破，不断转变自己的组织能力，从而实现可持续性发展。
如何延长自己的盛年期，无疑是每个企业都关心的问题。“一个管理有效的组织，具备四种维他命：维他命P、维他命A、维他命E和维他命I。”爱迪思教授进一步提出了自己的“PAEI维他命”理论。
P代表实现企业目标（Perform the purpose of the organization）,它使企业取得短期效果，实现效力；A代表行政（Administer),系统化、常规化、规划好各项活动，它提供效率；E代表创新精神（Entreprenearing）,创造力和风险承当是其中两个必不可少的要素；I代表整合（Integrating）,形成相互依赖而又亲近的文化。这四种维他命PAEI是制定决策的4大角色，用以分析企业文化、风格或管理人员的风格。爱迪思指出，P、A、E、I就像是化学元素一样，不同的组合可以产生不同的功效和不同的管理风格。企业在不同的周期阶段会表现出不同的PAEI组合风格。
企业是年老还是年轻，和企业的规模没有关系，而是由以下两个因素决定的：灵活性和可控性。灵活性是维他命P决定的，而可控性是维他命A和维他命I决定的。爱迪思教授用曲线表现了这两个因素在企业不同周期阶段的变化。成长期的企业灵活性较强，要注意增强可控性；盛年期到衰老期的企业可控性很强，要提高灵活性，多一点创业精神，多一点新产品。
必须注意的是，企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。这一点，尤其值得中国成长型企业借鉴。
此外，生命周期很有可能会互相交错重合，企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退，也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征，不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在，不过在其他阶段要么不成为问题，要么不占据首要位置而已。例如，婴幼儿哭闹就不是问题，而成年人哭闹就不正常。另外，就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样，企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段，销售部门可能一直在青春期徘徊，而财务部门则可能早已进入贵族期，组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式，现实情况要复杂得多。如果脱离了企业运行现实，简单地用生命周期来套，就有可能刻舟求剑、削足适履，违背了爱迪思的本意。
在企业生命周期的不同阶段，经营的目标是不一样的。根据经营的阶段目标，诊断现实企业中的问题，区分哪些问题是常态，哪些问题是病态，采用不同的对策，这就是“爱迪思法”所要努力做到的。
