“在当前经济形势下，如果富豪仅失去个人资产的20%，即可视为运作得相当不错”。《福布斯》杂志高级编辑马修·米勒说这话并不是空穴来风。根据《福布斯》杂志统计：2008年，全球富豪数量大规模减少，竟多达373人下榜，史无前例。
损失20%算不错，那么个人资产逆市上升29%应该用什么词语来形容呢？从47亿美元到61亿美元，金融风暴帮助日本迅销公司（Fast Retailing Co. Ltd.）董事长兼社长柳井正登上日本首富宝座，成为日本历史上凭借服装产业位居《福布斯》榜首的第一人。
迅销公司是日本最大的休闲服生产零售商，主营品牌优衣库（Uniqlo）。2007年，柳井正在《福布斯》排行榜中名列全日本第六位。当时，居于首位的是专营电脑游戏机的任天堂前社长山内溥。
国民服装造就首富
正是国民服装的定位使其在金融风暴来临时，反市场而行之，利润上升了约20%。
“骆驼死后，马自然就大了。”服装行业专家、比蓝国际商业顾问有限公司总裁李凯洛认为，经济危机下，IT、汽车、金融等行业的企业家资产大幅缩水使柳井正冲到第一。
尽管日本并不是金融风暴的中心，但是其经济下滑比美国和欧洲还要厉害。由于日本主要依赖工业制成品出口，仅10家最大的电子企业预计总亏损就达200亿美元。
如果不是这次金融海啸，日本首富的位置自然不会轮到柳井正。
然而，在日本国内，人们对柳井正夺魁并没有感到特别的意外。一来，服装行业一直是一个相对稳定的行业，大幅度的上下波动情况较少；二来，柳井正常常出现在《福布斯》榜单中，冲击榜首具有很大的可能性。
这么平淡看首富的态度源于日本国民对优衣库的了解和信任。自1972年接手营业额1亿日元的家业后，33岁的柳井正就一直致力于打造一家日本一流的服装零售企业。
10年后，柳井正在美国考察时，受美国大学校园内仓储式销售CD的方式启发，提出尝试以仓储式自助购物的大卖场方式销售服装，让人感觉购买衣服就像购买日用品一样，不需动脑，推着购物车像在超市似的自由采购。事实证明，它符合了当时日本国民的消费愿望和需求。
这种成功的销售模式一直延续至今。当然，在优衣库发展史上更加至关重要的是：国民服装的定位。这一定位直接成就了柳井正成为今天的日本首富。换句话说，金融风暴来临时，正是国民服装的定位，使优衣库的利润能反市场而行，升了约20%。
1984年，日本经济增长率达3.9%，是连续四年中最好的一年。迈向高端是企业的常理，但从来不会随波逐流的柳井正却选择在这个日本经济的繁荣盛世进入平价休闲的服装市场，将优衣库定位为国民服装。
柳井正认为：“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。
在李凯洛看来，柳井正的选择绝不是孤注一掷的冒险。“分析一个国家财富结构和社会阶层的发展趋势，可以预测商业机会及有价值的商业模式。” 日本国民的消费心理正是来自于上世纪80年代经济快速发展的时候，他们遭遇过经济泡沫，形成了精打细算的意识。
加上原本就有的务实态度，日本形成了一个典型的以中产阶级为消费主体的社会。从经济上看，他们的收入相对稳定；从消费上看，他们已经形成相对成熟的消费理念，没有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包装，可以享受休闲生活。
20多年来，日本庞大的中产阶级群体保障了优衣库的发展。而仓储式可自由选购的国民服装在经济出现问题时优势尽现。经济异常时，人们对日常服装消费量增加，而优衣库的服装多为基本款式、适合百搭，价位较低，迎合了当下的消费需求。此时，受影响最大的是奢侈品市场。
不可思议的辉煌
柳井正走出一条不同的道路：农村包围城市。
优衣库曾经创造过两次外人看来不可思议的辉煌：1998年冬，“1900日元（相当于275元人民币）一件休闲服”的口号使fleece夹克空前畅销，日本市场一年卖出200万件；2007年，一款“HEATTECH”（有科技含量的服装）再度掀起时尚热潮，售出约2000万件。火爆的日本市场消化了优衣库90%的销售。
但一家美国公司的出现曾经令柳井正大伤脑筋。
1995年，美国GAP公司进入日本市场，由于在发展模式上二者有相同之处——采用SPA模式（自有品牌服装专业零售商），即：服装企业拥有自有品牌，从商品策划、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。
“GAP进入日本后，柳井正开始思考商业模式。”在李凯洛看来，“柳井正能有今天，完全得益于与GAP的竞争。”
思考之后，柳井正走出一条不同的道路：农村包围城市。当时，GAP的商业触角没有覆盖农村，而日本地铁四通八达，优衣库分作大中小店，农村、城市同时开花。小到便利店，大到繁华地段都可与GAP抗衡，最终收效不错。
