一般情况下，大多数企业对人才的搜寻范围都会做一些不必要的限制，如限定在某一类市场、行业或地区中寻找。然而，优异人才的比例实在太少，企业应尽可能扩大撒网范围，这样才有可能找到真正出色的人才。
一家生产电脑硬件的美国企业要在亚洲招聘一名区域经理。首先，锁定区域内所有目标企业的CEO、COO和其他高管。这些企业中，既有其他的硬件制造商，也有相关的软件和服务供应商，甚至还有业务联系不是太密切的其他行业的公司如电信业。随后，企业列出了第二份名单，目标是有相关行业背景，在北美、欧洲和其他地方工作过的亚洲人。第三份名单里列出的是前述所有目标企业的前任高管。第四份名单则是来自其他行业的公司的高管，如消费品或耐用品行业。然后，招聘小组把这四份总计超过100名候选人的名单汇总到一起进行压缩，最后筛选出12人来进行面试。
同类比较
要压缩候选人名单，企业需要确定一个对标流程。其中，最主要的是保持一致性，即规定一套明确的方法供每一个参与评估的人员使用。这样，他们对候选人的评估和给分方式才会完全一致。此外，内部和外部候选人必须放在同一个平台上进行比较，特别是评估“软”技能如团队领导力时。
一般情况下，内部候选人对于如何在本企业中领导团队无疑清楚一些，而外部候选人却未必(而且也很难对他们进行这方面的评估)。而且，招聘小组中有些人会在感情上更加偏向内部候选人(这跟认为外部候选人“不是自己人”、内部候选人“跟我相像”等心态有关)，然而，另一些招聘人员则有可能会更加偏向外部候选人(觉得“外来的和尚会念经”)。虽然比较内部候选人和外部候选人是一件很困难的事，但还是值得企业重视。
研究表明，最佳外聘高管通常是在评估完好几名内部候选人之后才发现的，而最佳的内部提拔对象往往也是在评估了很多外部候选人后才发现的。
全面评估
敲定了候选人名单后，就要通过两个程序来确定这些人是否真如看起来那么出色。首先，候选人必须接受全面面试，内容是回答一系列与行为有关的问题。例如，如果其中一项必备技能是处理好与利益相关者的关系，面试人员就必须不断询问候选人打算如何培养与客户、股东、合作伙伴、政府，以及更广泛的商业范围内的利益相关者的关系。
第二个程序是企业必须对候选人的工作经历进行深入的调查。不仅要询问候选人提供的推荐人，还要询问那些曾经在相关的情境下看到过候选人工作情况的人。如果招聘的职位非常高，董事会成员应直接或间接去结识一些能够坦诚地提供客观意见的人。专门从事高管猎头业务的公司也可以向用人企业推荐这样的人。虽然没有一个最佳的推荐人人数可以作为参考依据，但总原则是推荐人的质量远远重要过其数量。
换言之，推荐人是不是来自候选人新近工作过的那些公司，候选人原来的工作与新工作是否相关，推荐人是否具备良好的判断力并且为人公正，他所提供的信息是否详细，都是至关重要的。作为候选人，如果你能给出三份具备上述特点的推荐资料，就能向招聘小组展示更多有关你的信息。对招聘小组来说，这比一大堆普通的推荐资料有用得多，他们可据此把情况理得更清楚，而不是被弄得晕头转向。
摒除偏见
偏见会破坏决策过程，对抗偏见的最好办法是夯实基础工作。例如，一家大型零售商面临严重的品牌混淆和市场份额下滑的问题。为了解决这些问题，董事会着手寻找新CEO，最后发现，最好的人选竟然没有任何零售业工作经验。这一选择遭到了多数人的强烈反对。坚持要招聘行内人的高管吵着要提拔内部人选，或至少是对零售业非常熟悉的人，因为这个行业一贯的用人标准都是这样。
同时，董事会主席还要面对来自几位董事会成员和其他内部高管的强硬反对，大量媒体报道也质疑这一反传统的用人决策是否明智。在媒体的刺激下，这些反对者的从众心理更加明显。不过，这个“行外人”最后还是被请进了门，而且在他的主导下，成功扭转了公司的不利状况。
这位董事会主席是如何克服这样强大的阻力的？首先，也是最重要的，他与其他人一起做好了充分的准备工作。对公司当时的情况进行了合理分析，发现零售业经验并不是新CEO所必须具备的条件。公司真正需要的是精通财务、最好具有国际眼光、擅长制定长远计划、能够吸引和留住有能力的管理人才，善于管理规模大、结构复杂、业务繁多的大企业。因此，招聘从一开始就明确了候选人具备零售业工作经验固然好，但并不是入选的必要条件。
限制评估小组人数
增加评估人员数量实际上是削弱而不是增加评估结果的价值，尤其是当某些评估人员并不完全具备完成评估任务的资格时。这里面最大的担心就是“错误的否决”，也就是说，不合格的评估人员会错把很有潜力的候选人排除掉。限制评估小组人数的另一个原因是，符合高级职位要求的候选人本来就很少，企业必须尽可能在最少的互动接触中挖掘出最大的价值。
要招聘CEO，就必须成立一个精干的高素质招聘小组，其中要有2-3名董事会成员来主持整个招聘流程。这个流程从确定公司对新CEO的要求开始，到帮助新CEO顺利融入公司结束。对于较低职位的招聘，小组中必须有管理该职位人员的直接领导、上司，以及地位高于该职位人员的人力资源主管。
拍板成交
如果最好的候选人不愿意加入，所有的准备工作和评估工作也就都白费了。一家大型的外国零售企业在遭遇商业困境时，举行了一次范围很广的CEO招聘活动。到了最后阶段，公司已经选中了最优秀的人才并敲定下来，却在待遇问题上无法谈拢。候选人要求总值200万美元的薪酬和福利待遇，公司舍不得，从内部提拔了一个能力一般的人。
最后，公司为这一明显的“丢西瓜拣芝麻”式的决策付出了沉重的代价：企业破产倒闭！这里值得铭记的一点教训就是：让企业赢得最佳候选人的关键，往往是一些看起来不太重要的因素，如帮候选人的孩子申请进入一家特殊学校。
促进融合
如果被选中的人根本就不适合该职位，企业无论如何努力也没办法帮他过关。但如果这个人很适合，那么企业事先做些适当的准备和支持工作，将有助于他顺利地融入新环境。最常见的错误是，很多企业认为外来的优秀高管到了新环境就一定能自我立足。这也是为什么很多企业虽然把“空降兵”招了进来，却并不用心帮助他们融入新环境(如先做好内部支持的铺垫)的原因。
困境在于，这些外来高管总是在企业出现最紧急、迫切的管理难题时被招进来。而且，企业通常都对这些人寄予不切实际的厚望。研究表明，对于请来的外部高管，企业都希望他们能立刻拿出骄人业绩。而对于内部提拔上来的，却愿意给他们足够的时间去发展。
精确决策的价值
如果企业对是否有必要在招聘上投入这么多表示怀疑，建议先考虑以下几个问题：如果市场上资产回报率的平均值为5%，但标准差一般都接近10%甚至更高。这就意味着，如果有两个低于平均值的标准差，就会把资产回报率变成负15%；如果有两个高于平均值的标准差，资产回报率就会变成25%，是平均值的5倍。这样，如果一家企业的资产价值10亿美元，税后利润是资产回报率的20倍，根据上面的比较，最优异的业绩和普通业绩之间的差额是40亿美元。
当然，造成这个差额的原因不能完全归咎于高管的领导能力。其他因素如具体的竞争压力、企业内部的问题等，同样也有着重大的影响。然而，研究结果表明，领导力的影响是最大的。实际上，领导者对企业绩效的影响和行业状况对企业绩效的影响非常相似。
换言之，选择谁来当CEO，对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。在一些市场中，企业在绩效或市场价值上的差异可能有40%的原因要归于领导者。在这种情况下，即使是一家美国中型企业，也能够通过选择更好的高管人才使市场价值增加10亿美元。
早在几十年前，消费品企业就发现，在广告方面的恰当投入可以极大地提高公司盈利。由此开发出统计模型来量化广告投入能带来多少经济价值。有一点很清楚，从总体上来讲，企业在广告上面的投入是远远不够的。如果用这些模型来计算寻找、聘用最佳高管候选人所增加的费用能给企业带来多少价值，你会得出惊人的发现。即使是最保守的估计，这种投资也能轻而易举地带来接近10倍的回报。这就是选对高管的价值！
《麻省理工学院斯隆管理评论》
2005年夏季刊
费洛迪：国际著名猎头公司亿康先达国际公司(Egon Zehnder International)的合伙人，同时，也是该公司的高管委员会的成员。在服务于该公司的20多年间，完成了数百个高管搜寻项目，面试了全球2万多名经理人。
