海立集团大Y型人才培养模式

　　在中国的企业里，一个普遍的现象是，技术员或工程师往往干上若干年之后，如果还没混出个一官半职，或升上一个什么管理职衔的，你就会觉得挺没面子，人家也会说你这人没本事。

　　接着通常就可能演绎出两种局面：一是你会因此意志消沉、颓唐，喜欢发牢骚，觉得人家亏待了你，事业没有了奔头，甚至会因此失去工作热情和钻研动力，总之，你会自我走向下行通道，至少在心理层面上；另一种是，你可能就此选择跳槽，另寻出路，另谋高就。

　　在官本位文化还比较盛行的中国当下，这种心态至少短期内难以彻底扭转。而这种局面又会引致两种负面效应：一是企业的凝聚力会减弱，因部分技术员或工程师精神状态的颓唐可能会传染给一个特定的圈子，而当这个圈子在不断累积，圈子的半径在不断增大后，企业的整体战斗力就会衰减，整体精神状态就会疲软；另一方面，如果有一些技术和业务骨干跳槽离开，短期内就会形成技术创新等方面的空当，这无疑也会给企业带来较大的、有时甚至是致命的损失。

　　然而，企业的管理岗位又注定是有限的。僧多粥少，这样的矛盾也许永远都无法克服，“众僧争粥”的故事在中国的每个企业可能天天都在上演。要使企业持续保有活力，前提是人才培养模式要有新思路。于是，寻找一种合理的制度安排就迫在眉睫地摆在企业管理者们的面前。

　　海立集团推出的大“Y”型人才培养模式也许就是一剂不错的药方。

　　“其实，海立集团的大‘Y’型人才培养模式也是在解决企业人才培养困局中逐渐摸索出来的。”海立集团人力资源部经理对《第一财经日报》说。

　　大“Y”型职业发展模式提出

　　“为员工创造机会”是海立一贯的企业发展理念，遵循空间理论和公平原则，海立人力资源在制度层面上为员工实现个人价值提供一个可以预期的职业发展空间，以实现公司和员工的同步发展。同时，为员工的晋升及发展提供均等的机会和公开的考核评价程序，以确保员工实现个人价值的公正性和合理性。

　　十多年来，海立逐步形成了符合公司现状需求的大“Y”型职业发展模式，有效地解决了一窝蜂走管理之路的状况，实现不同人才各适其职的发展之路，同时也为公司的发展储备了各类优秀人才。

　　“Y”型职业发展路径图

　　所谓大“Y”型职业发展模式，以工程技术人员为例，就是指让适合从事技术工作的员工走专业发展之路；让懂得技术又擅长管理的人才走上管理发展之路。通过这样的职业发展的设立，能最大限度地开拓员工的专长和潜能。“Y”型员工发展阶梯的每一级都设立具体的标准，这些标准不仅要求员工能力的稳步提升，而且还要求符合海立战略的发展方向，以确保员工的发展能够支持海立战略的实现。

　　员工在进入企业初期，即1~3年的职业探索期，海立着力强调的是对员工自我认知能力、基础职业能力的培养和提升，这样会对应地采用包括动态职位管理体系、绩效为导向的考核体系、业务轮岗与实践能力相结合的人才培养和发展管理体系。