事实上，除了索尼、丰田和本田等老品牌外，新一代亚洲公司仅有一家榜上有名，即排在第98位的中国台湾智能手机制造商HTC。
当然还有许多亚洲公司在全球市场崭露头角。尤其是亚洲的电子和技术公司的全球市场份额近年来出现飙升的态势。
比如海尔、TCL和联想等中国品牌，几年前在中国境外鲜有耳闻，但通过利用低成本制造和规模经济制造大量有价格竞争优势的产品，这些品牌已取得相当大的全球市场份额。
然而就在市场份额增长的同时，他们却不断面临新的挑战。追求盈利可持续增长，仅以产量驱动的战略抢夺市场份额是不够的。
忠诚度低
激进的定价可能会扩大市场渗透率，但这样一来，公司利润往往变得微薄，消费者的忠诚度很低。换言之，以此换取的市场地位是极其脆弱的，即这些公司的客户不会与其共患难。
在竞争环境和消费趋势瞬息万变的今天，市场份额的领导地位几乎可以在一夜之间蒸发掉。
因此，为了建立未来盈利的基础，这些公司还必须在追求市场领导地位的同时，追求品牌领导力。具有品牌领导力的公司享受强烈的客户感知、客户记忆、客户忠诚度和产品溢价。
事实上，那些真正取得品牌领导力的企业不仅能获得较高的产品溢价，而且能获得忠诚的品牌“传教士”。 见识过狂热的苹果粉丝的人都会了解这些品牌传教士是哪种类型的人群。
然而，品牌领导力同市场份额的领导地位一样也非常脆弱。当前，人们的社会联系日益密切，市场噱头层出不穷，消费者日益精明。在这种市场中，消费者对品牌和品牌的所有者提出了更高的要求。
正因为如此，品牌所有者必须灵活，紧贴市场，并根据市场需求迅速做出反应。 同任何关系一样，播种爱才能收获爱。因此，简单地实现品牌领导力，尔后停滞不前的做法断不可行。
下面，我们对比一下两个亚洲的消费电子巨头韩国的三星和日本索尼的命运。
提高品牌权益
具有讽刺意味的是，三星的电子业务最初主要是为包括索尼在内的品牌做代工。当时三星本身并不是一个特别强大的品牌。事实上，多年以来，三星自有品牌的产品往往被归类在市场的最底端，即价格便宜、量大、周转率高的货物，在沃尔玛和其他大型仓储式网点出售。
得益于此战略，当时的三星产品的销售量很大。但20世纪90年代末，三星的管理层意识到，从长远来看，在竞争激烈的消费电子产品领域坚持玩市场份额的游戏代价高昂，并且不可持续。
三星需要提升层次。最终三星决定进行战略性投资，提高其产品线的品牌形象和权益。
三星在产品设计和创新方面进行了大量的投资。借此，三星转移了重点，利用其在平板电视和移动电话市场强大的市场份额，将自身重塑为高端品牌。就手机而言，几年前三星品牌还被归类为中低端市场产品，而如今三星已经完全转向高端市场。
三星的战略转移取得了显著的效果。在2004年Interbrand的全球品牌100强的排行榜中，三星位居21位，比三年前的42位有了明显提高，品牌价值实现了翻倍。
更重要的是，三星排在主要竞争对手索尼之后。多年来，索尼一直占据消费电子产品的高端市场，并且在创新和质量方面被视为无懈可击的行业领导者。
整合的领导者
有意思的是，三星的崛起也是索尼命运的转折点。自2004年以来，索尼的品牌排名从第20名下降到第35名。
三星积极创新，源源不断地推出新产品，在电子整合领域确立了领导者地位。三星由此确保了品牌排名。而与此同时，索尼却停滞不前，业绩下滑。
索尼内部各个部门高度孤立。这意味着创新已成为一个缓慢而昂贵的过程。结果，索尼的高端品牌地位开始削弱。这种影响对索尼而言是很痛苦的：一系列数十亿美元的损失和数以千计的裁员。
现在，一些分析家认为索尼应该考虑完全退出电视机制造市场，而过去索尼曾是电视机制造市场的领导者。
相比之下，三星的品牌价值和收益均出现飙升。目前，三星占韩国的整个国内生产总值的比重约为20%。
随着企业寻求实现盈利的可持续增长，市场份额的领导地位与品牌领导力的结合变得更加重要。
将两者结合在一起的“胶水”就是我说的客户亲密度，即在消费者与品牌之间建立情感联系。
情感联系
有些全球性品牌取得并长期保持市场份额的领导地位和品牌领导力。其中做得最好的包括耐克、微软、苹果和可口可乐。
在积极降低成本、寻求创新和扩大市场覆盖面的同时，这些品牌也清楚地阐述和执行在情感品牌和体验营销方面进行投资的战略，发展强大的品牌社区，竭诚为顾客服务。
在全球化和社会联系日益增强的市场条件下，建立品牌的情感联系愈来愈重要。研究表明，品牌情感体验会使客户对品牌产生强烈的共鸣。
在这方面，苹果公司做得相当出色。通过其设计灵巧的店面、热情的工作人员、对服务和质量的承诺和源源不断地推出称心如意的产品，苹果建立了强大的品牌优势。
耐克公司在耐克城体验中心进行大量投资，同时慷慨资助基层组织和社区活动。这是另外一种建立与客户情感联系的做法。
客户亲密度实现了消费者同品牌的情感联系，建立起客户对公司的忠诚度。公司也可由此获得产品溢价，实现公司利润的健康发展。
