绿森电器集团冰箱业务部的总经理方亚龙最近的日子有点难过。
话还得从两个月前说起。一天，集团CEO张凡生打来电话，约方亚龙去公司会所打斯诺克，顺便“私下聊聊”。张凡生曾是方亚龙的直接领导，一手把他从总裁办秘书提拔到一线负责销售工作，而后又破格升迁为冰箱业务部门最年轻的总经理，对方亚龙算得上是有知遇之恩。
打球的时候，张凡生的心情明显不太好，红球漏了几次，黑球愣是一个也没打着，间歇休息时还不停地喝着冰水，全然不顾还是腊月时节。
“领导，您今天状态可不怎么样啊？”方亚龙开玩笑地说。
“董事会已经明确定了明年的调子，各业务部门的成本管控还要再压缩，采购成本还得再降1.5亿。” 张凡生不动声色地回了一句。
方亚龙放下球杆，心中“咯噔”了一下，没曾想张凡生心里藏着这事。“领导，您也知道，冰箱业务单元一直是集团营收的主要来源，经过前几年的成本压缩，有关研发、制造、采购以及售后服务的很多成本都很难再省了。况且各业务部门一直以来都是各自负责预算结算工作的，如果大动，也会影响士气。我们是不是再慎重一些呢？”
“正因如此，成本调整才显得更为关键。你们尽管还占着营收总额的大头，但年利润贡献率在大幅缩水，跟后来竞争者之间的差距也越来越小。再这么下去，绿森冰箱的行业地位恐怕会受到威胁，这些情况你可比我清楚多了。”
“话虽如此，可总成本只怕没多少压缩空间了。”方亚龙有些委屈地回应道。
“是啊，按照以前的老路是走不通了。”张凡生看了一眼沮丧的方亚龙，忽然话锋一转，“不过这回希望你能转变思维。从隐性成本的优化上多动动脑子。”
“隐性成本？”方亚龙重复了一句。他当然清楚，事情是有来由的。前不久在集团总部的经营班子会上，第三方咨询公司曾给出的一份相关业务单元总成本测评和改进意见的报告。按照他们的测算，隐性成本和效率方面的损耗已占到绿森冰箱总显性成本的10%左右，达4亿多元。同时，在匹配了不同价值链的成本之后所进行的盈利性分析中，也发现多达500个产品、部分销售公司、销售单元以及区域存在着不同程度的亏损，金额达5亿多元。结论一经公布，就在集团内引起了极大震动。
但隐性成本到底该怎么省？虽然咨询公司也提出了几条意见，可考虑到集团的运营实际现状，经营班子当时并没有明确表态。
“这回就是希望从砍‘隐性成本’入手！”张凡生终于直奔主题了，“领导班子决定先让财务部门配合你来完成这次成本管控工作，董事会还要求今后每个月都要上报显性成本与隐性成本的实时跟踪测评情况。如果经营成本迟迟降不下来，董事会只能往薪酬和人员编制上砍了，我想你也不愿意看到这种局面吧？”
看来，是没有回旋余地了。
压不下去的成本
说实话，方亚龙对于“砍成本”的保留态度也实属无奈。几年前，原本致力于打造白色家电全产业链的绿森集团（行情,资讯,评论）突然发力，通过收购另一家国内知名的冰箱生产厂商梅宝冰箱，一举跻身国内冰箱产业的主流阵营。冰箱业务单元在随后几年中，对集团营收的年贡献率始终保持在50%以上。然而，尽管绿森冰箱去年销售额达到了上百亿元，但由于原材料价格连续上涨、市场竞争更加激烈，冰箱产品的市场增长率显现出乏力之态，尤其是商用冰箱系列，销售价格逐渐走低，加上国内的很多高档写字楼越来越多地采用外资品牌，整个国产冰箱的一线品牌商都面临着很大的竞争压力。售后维修服务还频频出现投诉，投了不少钱整改，至今也没什么起色。
此前方亚龙也一直在压采购成本。可后来却发现，很多项目，当时虽然压下去了，但过一段时间又会反弹回来。原本绿森冰箱每年的采购成本基本维持在35亿元左右，但早在3年前集团就要求每年至少压缩1.5亿~3亿元的总成本。这个指标通过CEO、CFO逐渐分解到各业务线的采购、制造、售后等部门，一度引起了内部较大的意见。加上由于这些年各业务单元的毛利率一直在收缩—从最高峰时的35%左右缩减到如今的20%~25%，因此，但凡在内部例行的管理层工作会上提及“压缩成本”，各业务部门的负责人就会表现出“集体无语”的场面。
如今张凡生再提压缩隐性成本，方亚龙一时真的不知该从何入手。想到这里，他不由一声叹息。这时电话铃声突然响起。“方总，张总让我们财务部全面配合您的工作，您看我们是不是抽空开个会讨论一下？”原来是财务总监吴迪。
吴迪是个典型的“成本控”，为了每年省出几千万元的成本，可谓挖空心思。原本高级经理以上级别的人出差可以升商务舱、住四星级酒店，但自从她来了之后，这些待遇全面向普通员工标准看齐；原本各区域销售和售后部门有一笔“培训费用”，她也要求由集团统一规划安排各类培训……显然，这些“抠门”的举动并没有为她带来好口碑。事实上，每次听到她在会上征求新的财务调整意见，大家都会借故上洗手间或出去倒水，故意躲着她。
“我正为这事发愁呢，希望吴总能给我一些灵感。”方亚龙客套地说。
“那么回头我让咨询顾问也参加吧，正好聊聊隐性成本的事。”
“那我也顺便召集几个部门的负责人，听一下他们的意见。辛苦你啦！”虽然方亚龙对“显性成本”、“隐性成本”的概念并不陌生，但是否真如张总所说，通过治理隐性成本能改变成本管控的大格局，他心里一直在打鼓。迟疑片刻，他还是拎起电话：“小王，通知各部门的负责人明天开会……”
不受欢迎的咨询顾问
西蒙李是M咨询公司派驻绿森电器，专门负责此次成本测评的项目总监。尽管取了一个洋名，他却是地地道道从大国企走出来的“老财务”。在他看来，中国的许多企业都有着共同的问题：不仅在精益生产方面需要向日本人学习，在财务观念上更应该转变视角。过去都说中国拥有成本的比较优势，但随着通胀压力不断升高，竞争的加剧，以及国内消费者对于产品性价比的重新界定，制造商如何在质量与价格的夹缝中求生存，已成为一道纠结的生存命题。进驻绿森公司半年以来，西蒙李就明显感受到了绿森电器长期强调成本控制形成的紧张气氛。
第二天一早，西蒙李如约来到绿森冰箱总部的三楼会议室。一进门，吴迪就介绍方亚龙以及各部门的负责人，但看得出来，其他人对西蒙李的到来并不热情。
“各位，之前M公司曾帮助集团做过一份有关成本测评和改进的报告，董事会希望我们能在这份报告的基础上，好好梳理各个业务端成本支出的关键点，今年从‘隐性成本’上面下下功夫，争取交出一份漂亮的成本压缩成绩单。下面请李总监给大家介绍一下测评情况。”方亚龙开门见山地交待了一下，顺势将麦克风交到了西蒙李的手中。
“大家好，所谓‘隐性成本’，是相对于显性成本而言的一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本。这次的成本测评我们主要引入了一种新的TCO（Total Cost of Ownership）模型，有别于一般的财务会计记账模式。”西蒙李随手打开了PPT，会议室的灯光也暗了下来，“我们用这种模型对制造、采购、销售、售后各个模块的‘总拥有成本’做了新的评估……”
“别玩概念了，都是些虚头八脑不靠谱的东西。”采购部经理谢俊率先发难。长期以来，谢俊每年都因为完不成压缩成本的指标而被上头找去谈话，一讲到成本，他本能地就有抵触。
“好，那就以谢经理所在的采购部来看看实际情况。”西蒙李淡定地回应，“做采购分析的时候，除了账面上体现出来的各供应商的资金占用情况外，我们还对总采购成本中的采购支出做了进一步的类型化分析，发现由于研发端、制造端产品的非标准价或者非平台化带来的额外采购支出很明显。所以，接下来需要对所有的采购支出项背后的驱动因素进行归总，对支出做重新划分，这就有助于我们挖掘出相关的隐性成本。”
“说说容易，可这千头万绪的，怎么找驱动因素啊？”制造车间的工段长老胡又表示了质疑，“我们这手里的活可没法停。”
“说的是啊，这得耗费多少人力时间啊，我们又不是财务专家，还是让财务部门自己找得了。”
“就是，就是……”会议室里一下炸开了锅。
“别吵了！”方亚龙对于大家这种“避之不及”的心情尽管理解，但张总关于“不降成本就降薪”的死命令还犹在耳边。“大家还是平心静气地听完顾问的介绍再做判断吧。”
“大家先不要有这些顾虑，我们看一下各个部门的具体情况。”西蒙李笑着说。
