惠普与Opsware公司联手加强惠普公用数据中心自动化系统
2006年2月13日加州桑尼维尔消息
Opsware公司宣布与思科公司达成全球分销协议
这两个标题听起来非常相似——“小企业与大公司合作，开拓更大的市场”——但最终却导致了两种截然不同的结果。我们公司2003年与惠普公司（HP）签订的协议没有创造任何收入，但2006年与思科公司（Cisco）的合作却为我们带来了数千万美元的销售额，并帮助Opsware公司成为数据中心软件领域难以企及的领导者。为什么一份合约大获成功，而另一份却一败涂地呢？
一家拥有绝佳产品的初创企业时常面临的挑战是：把产品摆到足够多的客户面前，说服他们购买。在理论上，与惠普、EMC或沃达丰（Vodafone）这样的公司达成合作协议，让它们向其客户销售你的产品，是覆盖市场、促使销售速度成倍提升的好办法。但在实践中，大多数“大卫-歌利亚”(David-Goliath)式的分销协议都类似于我们在2003年与惠普公司的合作：它们都是不错的公关手法，但也就仅此而已。以下是这类合作通常的演变路径：
• 分销协议大张旗鼓地公布于众，公司内外都抱有极高的期望。
• 歌利亚需要你调整产品，同时在培训和其他方面给予其大量帮助才会愿意试着推销你的产品。
• 歌利亚在产品功能和支持方面的要求让你们公司业已超负荷运转的员工团队疲于应对。
• 你缺乏足够的理由指派专人去支持歌利亚，因为你根本就不确定这样做能创造新的收入。
• 歌利亚一套产品也没有卖出去，甚至有可能出现更糟糕的一幕：歌利亚与你们公司自身的销售团队相互竞相，争夺你们原本有望以更高的利润率直接赢得的客户。
• 双方的“合作关系”无疾而终，不仅破坏了你与歌利亚的关系，还在公司内部留下了苦涩的回忆。
一些初创企业往往应为没有哪一个合作伙伴能够完全依靠自己的力量完成产品的分销，从而抵挡不住“以量取胜”的诱惑，与尽可能多的分销伙伴签约。尽管过度覆盖市场的策略或许能带来暂时的慰藉，但这样做在实践中只会成倍增加企业所面临的挑战。比没有分销伙伴更糟糕的情形是试图管理多个效率低下、在市场上相互竞争的分销伙伴，疲于应付它们的种种要求。
根据我的经验，一个架构良好、极具影响力的合作伙伴关系胜过100个平庸的分销合作。分销伙伴关系需要花费巨大的努力方能产生效果。同时拥有众多分销伙伴根本就不切实际，正是因为这个原因，选择合适的分销伙伴、精心打造合作关系才是最为重要的。过去8年间，Opsware公司只有一个重要的分销伙伴，但它对公司产生了非常大的积极影响。
该找一个分销伙伴了
2005年初，当时成立仅3年的Opsware公司开始步入良性发展轨道。我们刚刚完成了对Rendition Networks公司的收购，这项耗资3,300万美元的收购案为我们带来了一个轻量级、但功能强大的网络自动化软件产品，我们将其命名为Opsware NAS（网络自动化系统）。NAS使得我们在该领域占得了一席之地，并迅速地为新客户创造出价值，尔后说服它们购买我们公司另一项级别更高、同时也更加昂贵的产品：服务器自动化系统SAS。NAS的销售合同一般价值11.5万美元，销售周期需要1个月，安装需要几个星期，而SAS的销售合同一般价值76.5万美元，销售需1年时间，安装调试需6到12个月）。
对于我们来说，积极推广和销售NAS是一个明智之举，但我们当时面临着一项挑战：我们的直销团队规模很小，只能覆盖美国和英国市场，而且缺乏跟网络买家的业务关系。我们需要一个拥有买家关系和销售团队覆盖全球（这些都是我们欠缺的）的大型合作伙伴。
合适的合作伙伴
显而易见，合适的合作伙伴是思科公司，而合适的产品则是NAS。
得益于我们在战略性商业拓展方面的投资，自Opsware公司成立之日起，我们就一直拜访思科公司，其中既包括最高管理层，也包括处于中层的数据中心经理。现在，我们终于可以开始跟思科谈生意了。尽管思科公司在路由器和交换机硬件市场占据着主导地位，但我们从客户那里得知，思科管理软件对其自身设备的管理能力让人不敢恭维，对客户网络系统中其他公司、比如瞻博网络公司（Juniper）的设备则根本就发挥不了任何作用。而我们的产品不仅在市场处于领先地位，还能跨平台应用。完成对Rendition Networks公司的收购之后几天，我们就拜会了思科公司负责管理软件的高级副总裁，向他提供了他的客户们需要的解决方案。
明确任务
筹划一份极具影响力的协定之前，首先得搞清楚你想从中获得什么。我们事前花费了大量时间让公司内部明确我们通过这次合作所要达成的目的，并就这一问题在公司上下达成了共识。我们的主要目标如下：
• 思科公司真心致力于推广，并以对我们具有吸引力的利润率销售大量的NAS产品。
• Opsware公司有权面向Cisco NAS 的所有客户推销 Opsware SAS 。
• Cisco NAS产品需注明Opsware 公司的标识。
• 最小幅度的产品调整，单一的代码库。
• 思科方面必须保证足够大的销售额，这样我们才能投入资源，支持思科实现销售目标。
那年的春季和夏季，在思科公司蓝灰色的会议室中，经过一系列似乎漫无止境的磋商之后，我们终于很好地理解了思科公司的主要目标。他们的目标是：
• 能够向思科的任何一位客户销售NAS，并且获得Opsware公司非竞争性的积极支持。
• 产品需打上思科的标识。
• 思科有权以任何价位销售产品，甚至可以在销售某个大型设备时免费赠送NAS软件。
• Opsware 必须“保证”思科的竞争对手不会对Opsware发起出其不意的收购行动。
• 有权进入Opsware NAS软件的源代码，甚至制造衍生产品（你可以想象，这个要求一度让我们心痛不已）。
随后的整个秋天和初冬，我们穿梭往返于Tasman Drive大街的思科和位于玛蒂尔德大街的Opsware公司办公室，反复跟思科公司软件团队协商交易框架，及时告知我们的销售和产品研发团队谈判的进展，会同他们一起制定战略，以确保我们没有偏离既定目标。有些问题（比如源代码）极其复杂。然而，就犹如一个人正从重重雾霭中缓缓走出，一项引人注目的交易开始逐渐成型。
2006年1月13日，也就是Rendition Networks公司收购案结束1年之后，我们终于跟思科公司达成了一份全球性的分销协定。思科的企业销售团队将向其遍及全世界的客户群销售我们的NAS产品，思科将其重新命名为思科网络管家（Cisco Network Compliance Manager）。Opsware公司的销售团队将追随思科公司同仁，为其提供销售支持服务，并在此过程中构建业务关系，为随后百万美元级服务器软件的销售奠定基础。
头条新闻的幕后故事——措辞强硬的协定
虽然媒体报道和思科公司的公开认可带来的宣传效应很有价值，但让这种伙伴关系在实践中产生非凡成果的却是一个设计高明、旨在实现双赢的交易结构。
最低收入承诺：虽然谈判耗时近9个月，但我们最终说服思科做出了一个为期3年、有约束力的季度收入保证，总额相当于我们此前收购Rendition Networks公司时所支付的款项。我们说服思科同仁相信，这样做将产生双赢效果：向Opsware公司保证每季度销售几百万美元的产品将给予思科巨大的销售动力。反过来，它可以让我们心安理得地中止我们自身的NAS销售活动，全力以赴地（包括指派一些专门的销售和产品支持人员）帮助我们的合作伙伴取得成功。
可观的收入分成份额：双方就收入分成份额和最低售价达成的协定使思科公司的NAS销售活动在财务方面对我们的吸引力几乎等同于我们直接销售的效果——因为思科对于软件的定价能力其实远大于我们自己。
联合品牌：我们在市场推广中使用的产品名称是：思科网络管家，“基于Opsware公司的自动化技术”。
不计渠道的奖励政策：Opsware为鼓励公司的销售人员支持思科销售团队（而不是与其竞争），思科公司在Opsware销售人员负责的区域内每做成一笔生意，我们就给予本公司销售人员一定的奖励。虽然这个政策花掉我们不少真金白银，但这样做合情合理。因为思科每销售一次产品，就为我们开启了一扇大门，我们将有机会销售规模更大、利润率更高的产品。
预防收购措施：我们承诺在签署出售公司的合约时提前告知思科公司，并给予其竞标的机会（如果他们想收购的话）。请注意这项条款跟优先购买权（Right of First Refusal）截然不同。
源代码许可：我们给了思科一个为期3年的许可证，允许其查看我们的源代码，并在此基础上开发衍生产品，但同时提出了一个创新许可证制度，这项制度不仅给予我们充分的保护，甚至给我们带来了数百万美元的额外收入。不管我们采取了什么行动，我们都认定思科方面永远不会滥用源代码，事实证明了我们的正确。
歌利亚兑现诺言
合作开始后的9个月内，思科公司先后与敦豪速递（DHL）、好事多（Costco）、斯普林特 （Sprint）、澳洲电讯（Telstra）等公司及美国邮政管理局（USPS）达成了大宗销售合约。没过多久，思科公司的销量就足以超越向Opsware公司所做的季度最低销售额保证。源自思科方面的销量很快就占据了我们公司订货量的25%以上。思科公司巨大的分销能力让NAS软件的竞争对手消失得无影无踪。同样重要的是，每销售一款NAS软件就为我们提供了一个机会，使我们得以向以前从未接触过的客户推销SAS软件，进而为具有高利润率的服务器软件业务提供了强大的推动力。
当然，在合作的过程中，我们也面临许多挑战。思科的员工在销售产品时需要接受我们大量的培训和支持。双方偶尔因某些客户而产生争执，最后不得不诉诸于仲裁程序。我们每周都要跟思科公司举行一次专门的会议，追踪、推动他们的销售活动，指引我们后续的服务器软件销售工作。我们不得不确定思科方面提出的产品变化和漏洞修补要求的优先次序，融入我们自己的路线图之中。
然而，我们能够泰然自若地处理这些要求，因为我们有专门的销售和产品管理人员来应对这些问题，而有保证的庞大收入流也让整个公司意识到，这是一个值得配合的协议。
总结
绝大多数“大卫—歌利亚”式的分销协议都类似于我们在2003年与惠普公司的合作：只不过是一种不错的公关手段而已（注1）
另一方面，找到合适的伙伴签署合适的分销协定（比如Opsware公司与思科的合作）可以带来真正的变革。在制定合作伙伴战略时，需要考虑以下这4个金科玉律：
1. 质量比数量更重要：一个构架良好的合作关系所产生的影响和可支持度远远胜过许多毫无效力的分销协议。
2. 任务明确：提前花些时间来搞清楚你和合作伙伴的目标究竟是什么。
3. 要求对方给予硬性承诺：大公司很容易分心。有约束力的承诺有助于合作伙伴集中注意，使其在协议签订很久之后依然保持着兑现诺言的动力（注意，这意味着要找到一位有权力作出承诺的资深高管）。
4. 你也应给予对方硬性承诺：为了让合作伙伴获得成功，你需要做出大量的投资。诸如销售和产品支持，以及不计渠道的奖励政策这类承诺值得付出，唯此才能回报合作伙伴对你作出的承诺。
只有极少数初创企业会投资于战略性商业拓展计划，以系统性地接触潜在的合作伙伴，进而在机会来临时创造出具有变革意义的伙伴关系。作为一家软件企业，Opsware公司的投资在其成立仅3年之后就取得了回报。跟Loudcloud-EDS交易和随后的并购行动一样，与思科公司的合作这个案例同样显示了战略性商业拓展的威力。
本文作者约翰•奥法雷尔是安德里森霍洛维茨公司（Andreessen Horowitz）的普通合伙人。约翰主导了公司注资Facebook、Twitter和团购网站Groupon等公司，并在合作伙伴、战略性交易和全球扩张等事务上与其所投资的公司进行了广泛的合作。在进入安德里森霍洛维茨公司之前，约翰曾经在银泉网络（Silver Spring Networks）、Opsware和Excite @ Home等公司担任执行副总裁职务。在职业生涯早期，约翰曾在美国和欧洲工作过，先后就职于美国西部（US WEST）、博思艾伦（Booz Allen）、爱尔兰电信（Telecom Ireland）、欧盟委员会（EU Commission）数字设备（Digital Equipment ）和西门子 （Siemens）等公司或机构。约翰拥有斯坦福大学商学院（the Stanford Graduate School of Business）MBA学位和都柏林大学（University College Dublin）电子工程学士学位。他会讲英语，德语，法语和葡萄牙语。约翰的博客地址是：http://john.a16z.com/。
【注1】请注意，我们跟惠普公司合作其实是出于公关宣传的目的，惠普方面也持有同样的看法，所以说这次合作达到了事先目的。对外宣布许多轻量级的“合作关系”以展示自身的整合能力并赢得市场声誉，或许讲得通，但不要指望这些合作伙伴能产生收入，务必要确保公司上下也明白这个道理。
译者： 任文科
