1996年，杜克儿科医院陷入巨大的困境中。医院的年营业亏损额增至1100万美元，巨额亏损迫使医院管理层大幅削减工作人员。结果，一些护理人员觉得临床护理的质量下降了，而病人父母的抱怨也越来越多，一些感到不满的医生威胁说要把病人送到其他医院去，一些灰心丧气的员工干脆辞职不干了。
当时，医院的困境给我带来很大的震动。我清楚地看到了杜克儿科医院难以满足顾客——病人和他们的父母——需求的原因。我认为，问题就出在这家医院是一个由许多小集体组成的大集体：每个小集体，从会计到行政人员，再到临床医护人员，都把注意力放在小集体自身的目标上，而不是放在整个医院上。医生和护士都希望病人早日康复，他们不想考虑成本；而医院的行政管理人员也有他们自己的使命，那就是控制猛涨的医疗成本。要使医院步入正轨，医护人员和行政管理人员就必须通力合作，共同努力。
使杜克儿科医院起死回生的关键因素是平衡计分卡。他们的平衡计分卡必须在四个同等重要的方面使医院的各项目标协调一致起来，这四个方面是：财务健康状况，顾客满意度，内部业务流程，以及员工满意度。变革者向医护人员和行政管理人员解释说：如果过多地牺牲一个方面以满足另一个方面，那么医院这个整体就会失去平衡。开发并实施平衡计分卡并不是轻而易举的事：需要一个试点项目，需要一次自上而下的机构重组，需要开发一套定制化的信息系统，还需要进行系统性的工作重新设计。当然，最大的挑战在于让员工确信，他们必须改变工作方式。
4年之后，努力得到了回报：通过增加临床路径，更多地和病人父母交流，医院的顾客满意度一下子上升了18%；花在每位病人身上的成本减少了近5000美元；2000年赢利400万美元；医院员工的满意度也提高了45%。通过使用平衡计分卡，杜克儿科医院实现了赢利，并完成了自己救死扶伤的使命。(本文经许可选摘自哈佛《商业评论》2004年9月号）
