集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。
一个平台，两级应用
如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。
制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。
三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。
用友公司应用其统一架构的平台化应用集成、行业化解决方案、全球化集团管控的NC产品方案，以集成、优化、计划、控制为基础，面向网络化管理，为三狮集团提供了既基于现实又面向未来的集团企业经营管控平台。
三狮集团在形成了统一平台的基础上，实现两级应用，满足集团和下属单位两级管理需求。为此，用友为统一平台设置了三条通道：制度规范通道、业务协同通道、数据交互通道，来统一两级应用。集团在实现集中管理的基础上偏重于如何对下属各子公司的控制，各子公司通过对用友NC系统在生产、经营、财务、人力资源等领域全面应用，简化流程、提高效率、节约成本，带动整个企业管理水平的提升。
一端是水泥，一端是ERP
中共“十七大”报告重点强调要“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力”，这标志着中国信息化全面进入融合时代。而在水泥行业，“集成制造在理论上研究比较早，但是还没有真正将管理信息化系统与自动化系统进行集成。”用友公司三狮项目经理耿兆强博士告诉记者。
从2007年5月份开始，桐庐三狮作为集团公司ERP实施的试点企业，与用友公司通力合作，对生产自动化系统DCS进行专项研究和软件开发，最终实现了DCS系统和ERP无缝对接，实现了生产自动化系统和管理信息化系统完全集成。同时，ERP深入到生产环节的各计量点进行集成，实现了动态投入产出数据采集的连续性、准确性和及时性。
同时，以“供应链管理”为核心，把采购、销售、物流整合和协同在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。现在，ERP系统中大宗采购和熟料销售的数据都是直接从计量系统中取出，计量系统成为了数据的唯一输出口，统一了各部门之间取数的一致性，保证了数据的统一性。
ERP系统的实施，桐庐三狮的销售、供应、生产、财务等各个部门得到了统一的管理，任何一种数据的变动都能及时地反映给各个部门，做到了数据共享。消除了人为因素的干扰，企业的管理做到了更加规范化和标准化。
同时，ERP把有关企业生产经营的所有信息资源整合在一起，使得企业适应市场与客户需求变化的能力大大增强，让企业管理人员能从忙碌的事务中解脱出来，及时调整决策。
桐庐三狮公司总经理尚卫新每天早上一上班，第一件事情是打开电脑，就能清楚地看到公司每日生产运行日报，大宗材料及主要产品产量和主机设备运行情况，真实有效的数据全部呈现在日报中。同时，原先在尚卫新办公桌上的各种资料、报表、票据等都不见了，各种文件夹也全部退休进了橱柜，所有的资料信息全都储存在网上。
三狮集团董事长、总经理姚季鑫每天无论是在自己的办公室还是在某下属企业，不再看那些被层层汇总出来的报表，取而代之的是通过用友NC系统，就可以知道集团下属各工厂每时每刻的产量、设备运行状况、采购和销售状况。也不再总是听取各厂长经理们那些总是站在自己的角度“有失偏颇”的汇报，而是通过ERP系统更全面了解整个集团的运行状况。姚季鑫曾经为了解各分厂情况一半的时间都奔波在各厂之间，他的专车也因此创造出如出租车年行三万公里的纪录。现在的姚季鑫依然忙碌，但让他忙碌的是关于三狮并购整合的战略活动，穿梭在国内外各城市间，与政府、企业、投资者们畅谈三狮的未来。
一端是水泥，一端是ERP，工业化和信息化的融合使三狮集团管控的能力大大加强，实现集团在生产领域的集中管理、统一计划、连续生产。
管控凸显“效应”
水泥行业有一个特点就是以现销为主，由于对方企业现金很少又要现销，所以很多直接是用票据提货。
在上用友NC系统之前，应收票据分散在各分公司，每个单位额度在一千万到三千万不等，累计有五六亿现金分散在各分公司手里，各单位何时收到票据，票据何时到期，集团财务部是一无所知，而有资金需求的分公司包括集团却需要向银行贷款，这对于集团来说，既无法容忍却又无可奈何。
通过面向网络化管理的集团管控平台，分公司做到票据收到后要及时登记、备书，而集团每天通过资金管理系统就可以监测到整个集团的资金状况，集团通过统一票据贴现，实现了资金的及时划拨，大大降低了财务成本，提高了资金的使用效率。粗略估算，每年仅票据中心一处节约的资金成本就达2000—3000万元。
实际上单纯从票据管理角度，用友NC实现集中管理并不复杂。由于以前整个集团的财务管理未形成统一的、完善的财务报告体系和内控制度，从而导致各分公司权力过大，各自为政，“占山为王”。
大宗物资的采购原先一直由分公司各自负责，分公司根据生产计划，由采购经理负责采购。对于大型水泥集团企业关键物资煤的采购“水分”比煤本身的水分还大。
